最新承包商管理提升工作总结篇

1 【工作总结】 一、明确流程，落实承包商管理责任 基于承包商安全管理从结果管理向过程控制转变的理念，采油四厂明确管理 流程，建立了以项目主管部门为核心，以安全专业部门为督导，以属地单位为基 础的联动机制，形成了专业分工负责、上下齐抓共管的有利格局。 (一)明晰流程，关注重点 按照《采油四厂承包商 HSE 管理规范》要求，采油四厂统一标准、统一要求， 明确流程，承包商管理严格按照以下流程管理：严格的队伍准入、完善的 HSE 合 同、人员培训、现场的安全监管和 HSE 绩效的系统评价。 (二)责任归位，系统管理 项目主管部门对承包商安全管理负责。负责承包商全过程管理，负责准入资 质审查，对承包商作业过程进行全面管理，确保各项施工作业危害辨识充分，风 险评价准确，削减措施落实，应急到位。 安全专业部门负责对承包商安全管理的督导和咨询，负责承包商准入安全资 质的审核， 确保其安全绩效符合要求;对施工过程中的安全措施落实情况、 人员违 规情况进行监督;对承包商履行 HSE 合同情况进行评价。 属地单位对承包商管理负连带责任，属地管理者和员工，利用地域优势，开 展以作业许可、行为管理为重点的属地安全检查，实现了对承包商横向到边、纵 向到底的系统管理。 二、实施承包商全过程管理 采油四厂在承包商安全管理过程中实施全过程管理，从前期准入、过程监管 到安全绩效评价进行全方位的督导。 2 (一)重前期，实施源头控制 采油四厂注重承包商前期控制，以队伍准入和人员准入为抓手，严格控制队 伍选择和人员准入 1. 承包商队伍的控制 采油四厂经过几年反复探讨和不断完善，在项目管理部门对承包商作业能力 评估、择优推荐的基础上，安全部门对承包商单位的安全施工能力、HSE 管理体 系建立运行情况、以往三年的安全业绩进行系统评价。对符合要求的承包商颁发 《承包商安全资质确认证书》 ， 对审核不合格的承包商， 以 《安全资质补正告知书》 的方式，及时将评价结果或改进意见反馈给承包商，指导改进。 2. 承包商人员的控制 在人员控制控制方面，我们主要抓好人员身体条件和安全培训两个环节。近 几年，采油四厂不断完善承包商准入安全培训管理，编制了有针对性的《承包商 安全培训大纲》和培训教材，克服了承包商项目多、人员分散等问题，保质保量 地完成了培训任务 (二)抓过程，推动现场管理 采油四厂在严格源头控制的同时，全面推行承包商过程管理。 1. 推行过程管理标准 近几年，采油四厂以作业许可为切入点，全面推行施工现场标准化。我们对 现场作业许可、土建作业、临时用电、受限空间作业、吊装作业、高处作业管理 现状进行了评估，针对存在的低、老、坏问题，完善管理标准，细化管理措施。 如实施作业许可挂签， 所有作业许可证统一放置于施工现场固定位置;动土作业设 置防护栏、防护网和夜间指示灯，统一防护栏高度、间距。其次，为了推动新标 准的执行，我们组织承包商进行标准的专项培训，告知我们的管理要求，指导承 3 包商改进管理。通过长期的规范和督导，使现场安全状况得到了明显的改善。 2. 实施过程监督考核 为了进一步巩固现场管理效果，采油四厂制定并下发了《现场监督检查表》 ， 项目主管部门、安全专业部门、属地单位按照专业检查表，以确定的检查范围和 检查频次开展常态化的现场监督检查。 3. 构筑信息交流平台 为加强企业与承包商、承包商与承包商之间的交流，我厂工艺研究所利用每 年两次召开承包商安全专项工作会议，邀请厂领导、相关处室以及承包商代表出 席会议。会议通报各承包商 HSE 绩效，逐一点评其安全表现，提出采油四厂下一 步承包商管理目标、要求和措施，使承包商正确理解采油四厂的管理思路。 另外，从 2013 年开始，我们开展承包商互检互评工作。在专业培训之后，我 们引领承包商对脚手架搭设、用电、土建、用火、吊装等作业中安全措施落实情 况进行评价;期间我们认真梳理查找出的问题，根据互评结果对承包商进行排名， 及时召开互评总结会，通报互评情况，指出存在的问题，提出改进建议。通过互 评，使承包商队伍在评价其他队伍的同时，了解了好的经验和做法，清楚自身的 不足，明确了改进方向。 (三)评绩效，促进自主管理 几年的实践经验，使我们认识到，完全依靠业主的监督不是实现承包商施工 安全的最有效的方法，调动承包商主观能动性，建立承包商自主管理机制才是确 保长治久安的根本途径。为此，我们从激励机制的建立入手，实施 HSE 绩效评价， 促进承包商自主管理。 三、促转变，承包商安全管理初见成效 通过以上措施的实施，承包商安全意识、安全管理水平和安全绩效得到了大 4 幅提升。具体体现在： (一)意识的转变 采油四厂对承包商关注从点到面的转变， 使承包商的安全意识有了大幅提升， 安全理念有了明显的转变，对建立运行 HSE 管理体系有了新的理解，认识到建立 并有效运行 HSE 体系是实现单点管理向系统管理的有效工具，是实现事后处置向 前期预防转移的有效途径。 多家与我们长期合作的承包商自觉建立运行 HSE 体系， 规范作业文件，强化了运行控制。 (二)行为的转变 伴随着安全意识的转变，承包商行为习惯也有了转变，与采油四厂长期合作 的承包商逐渐从被动接受监督转向自主管理，承包商自觉规范现场管理和员工行 为管理，施工作业制定施工作业方案，自觉执行作业许可制度，票证齐全、规范， 安全防范措施落实到位，现场的安全设施得到了明显改善。如现场配置了专职安 全监督，为员工配发符合标准的劳动防护装备，脚手架搭设规范，破土施工防护 全面，吊装作业限制性区域规范设置，临时用电加装过路保护等。通过长期的督 导和固化，承包商已将自主规范管理视为自我保护的前提，在工作中得以保持和 固化，逐步转化为一种内在的习惯。 1.加强领导，健全组织机构，明确职责 为了履行委托代建合同中的管理内容及实现合同中所约定的目标，集团总公 司高度重视，成立了以纳董事长为主的项目领导小组，成立了以杨涛副总经理为 指挥长的项目指挥部，下设代建项目管理部，分别从集团公司抽调相关人员组建 代建项目管理部，设置了计划及技术、工程管理、合同造价、财务、综合等部门， 覆盖代建管理的全部工作内容，通过分解、明确各级各部门的管理职责、管理目 标，构建了一个专业齐全的复合型团队。在重要节点，重要问题上，集团领导亲 临现场，协调解决，推动项目进展。 2.转换角色，加强学习及培训，履行业主职责 5 代建项目管理部的大多数员工一直是在施工单位从事施工管理工作，专业单 一、管理范围较窄，只专注施工阶段的项目管理，只关注施工阶的利益和质量， 只重视施工阶段的法律法规和政策，而作为业主委托的代建项目管理，必须专注 对项目的全过程(可研、设计、招标、施工、监理、运营)进行管理，必须考虑项 目的全寿命周期成本和项目总体质量，必须重视整个阶段的法律法规和政策，必 须对投资概算承担责任，受制约的客观条件更多，需要协调的关系更为复杂。为 了让我们员工适应代建项目管理这种新的管理模式，我制定了学习计划及培训计 划。并请专家来讲课，通过学习及培训，员工的角色真正实现了转换，从乙方转 换到甲方，站在业主的利益上考虑问题，从承包方转换到建设方，从项目的整体 性和全过程性上考虑问题;通