勘察设计企业集团制度体系建设

勘察设计企业集团制度体系建设勘察设计企业集团制度体系建设 集团化是企业规模发展后的必然。当前，越来越多的大型勘察设计 企业走上了集团化发展的道路，业务多元、区域扩张后组建了众多的分 支机构，集团化管理是这些企业面临的一个新课题，而制度体系建设无 论是对于母子公司管控，还是母、子公司单体持续发展，都有极其重要 的作用。如何通过制度体系建设，有效配置资源，加强整体协同效应， 打造核心竞争力，促进集团目标实现，是多数企业集团需要共同思考的 问题。 一、企业集团制度体系建设中的常见问题一、企业集团制度体系建设中的常见问题 在构建企业集团制度体系时，经常会出现以下问题。 1.1. 重具体制度编制，轻制度体系建设，系统性不强。重具体制度编制，轻制度体系建设，系统性不强。 很多企业制订某一管理制度的动因，往往是针对某一项管理工作做出规定； 或者是经常性地出现某一类问题，用制度来规范工作，以避免问题的发生。但这 种情况往往是解决一个问题的同时往往又带来新的问题，从制度建设的角度说， 问题在于就事论事，并未形成一个系统化的制度体系框架。长此以往，随着制度 颁布得越来越多，制度之间的衔接和配合将会出现问题，不利于发挥制度本身的 作用，也就失去了制度本身的意义。 企业集团的制度体系建设是个系统工程。 首先， 要重视制度的渊源性； 其次， 制度的层级性也应是制度体系应具备的内容；最后，制度体系还应体现包容性， 一是能覆盖所需规范的管理和业务，不应有遗漏；二是同一层级的制度之间，不 应出现交叉和重复，更不应该出现矛盾。 2.2. 重制度内容继承，轻管理思想创新，实效性不强。重制度内容继承，轻管理思想创新，实效性不强。 企业的管理制度必须适应企业的生产经营活动的需要。当管理制度适应企业 生产经营活动时，它会促进企业的发展，反之，它会阻碍企业的发展。因此，在 设计制度时， 不仅仅需要继承原有的管理经验，更需要根据企业集团未来发展战 略和管控模式的需要，以创新的思想为指导，不断调整和完善制度体系，废除不 合时宜的条文， 增添新的管理经验， 才能保证制度的实效和企业集团的高效运行。 3.3. 制度建设重数量轻质量，制度操作性不强。制度建设重数量轻质量，制度操作性不强。 对于制度质量来讲，首先是规范性。每一项制度，在体例、格式等方面，都 必须服从制度体系的统一规定。其次是制度的严密性，包括内容的严密性和文字 的严密性。 内容的严密性主要是制度的制订依据要充足，每一项制度都要以法律 法规或上一级制度作为依据；文字的严密性主要是用词要准确，文字表述应与要 表达的思想完全吻合；叙述要规范，文字语句要符合现代汉语的语法、修辞和逻 辑。最后是制度的明确性，主要是指制度的管理范围要明确，与其他制度的管理 界限要分清；制度的管理权限要明确；制度的管理责任要明确，每一项工作的每 一个阶段都应有明确的管理部门负责，以加强制度的操作性。 4.4. 重制度编制颁发，轻制度实施检查，执行力不足。重制度编制颁发，轻制度实施检查，执行力不足。 应该说，制度执行力弱是我国勘察设计企业一个比较普遍的问题。制度的实 施和制度编制一样，是企业制度体系建设应有的内容。目前，很多企业的制度体 系管理缺乏制度保障，缺乏对制度建设的管理办法。制度的立、改、废等缺乏相 应的流程规范， 没有建立相应的制度建设全过程的监督考核机制，制度的有效执 行无法得到保障。企业应当考虑出台相应的管理制度加强对制度的规范化管理， 并将制度执行情况纳入考核范围，加强制度的执行力、约束力和威慑力。 二、企业集团制度体系规划思路二、企业集团制度体系规划思路 1.1. 企业集团制度体系规划考虑的三个关键要素企业集团制度体系规划考虑的三个关键要素 关键要素一：内外部环境关键要素一：内外部环境 影响企业集团制度体系建设的外部环境因素包括国家法律法规、企业体制和 公司治理结构对企业的要求、政府或上级主管单位要求等。影响企业集团制度体 系建设的内部环境因素包括企业的管理水平、企业文化、企业业务发展需要等。 所有这些影响企业集团制度体系的内外部因素，都是企业制度体系构建的基 本环境。 企业在进行制度体系的设计和制定时必须分析、 遵守和服从于这些环境。 关键要素二：发展战略关键要素二：发展战略 企业制度体系的建设目标是通过规范企业中人的行为而实现企业组织目标 和组织中个人的目标。因此， 企业的制度体系要服务于企业发展战略并为企业战 略的实现提供保障。 企业的一切目标都应该围绕实现战略而展开，企业的一切制度必须与战略相 匹配。在实际工作中，制度体系管理部门应根据企业所倡导的宗旨、战略目标， 围绕不断变化的生产、经营、管理的中心工作去编制、执行、维护制度，保障制 度与战略匹配的及时性。制度体系的建设工作还必须与战略阶段相匹配，分阶段 制定和实施，并根据战略的调整进行动态调整。 关键要素三：管控模式及组织结构关键要素三：管控模式及组织结构 管控就是母公司对子公司管什么？管到什么程度？怎样管？通过确定母子 公司的管控模式，划分母子公司的管理界面，明确母公司、即企业集团总部的定 位和主要管理职能，将各项管理职能通过制度规范固定下来，这就形成了企业集 团总部层面的制度体系。 根据管理理论， 当前集团管控模式主要分为三种基本类型， 即财务管理模式、 战略管理模式和操作管理模式（见图 1）。从财务管理模式到操作管理模式，随 着集权程度的逐步提高，集团母公司承担的职能也越来越多，而子公司的职能则 相应减少，这就意味着，集团制度体系的内容在不断扩充，深度在不断延展。 图 1 三类集团管控模式 2.2. 企业集团制度体系框架构建思路企业集团制度体系框架构建思路 综合以上分析，企业集团制度体系建设需要根据企业集团的内外部环境、发 展战略、 管控模式和组织结构等确定集团总部的功能定位，在总部功能定位的基 本要求下以及借鉴对标企业的先进经验与做法进一步确定集团公司总部管理职 能，并对管理职能进行分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动，作为制度 制定的基础。 而作为集团总部，集团公司一方面需要履行相关职能为下属单位提 供资源、 服务以及对下属业务单位进行监督控制；另一方面需要履行职能保证总 部各项活动有序开展，满足总部自身需求。鉴于此，企业集团总部的管理职能可 以分为管控类管理职能和本部类管理职能。 对管控类管理职能而言，需要明确管控线条、管理内容以及业务特征，并在 此基础上进行职能权限划分，作为制度制定的职责划分依据，以此形成集团公司 管控类管理制度。对本部类管理职能而言， 根据职能分解结果形成集团公司本部 类管理制度。 集团公司的管控类管理制度和本部类管理制度共同构成了企业集团 制度体系（见图 2）。 图 2 企业集团制度体系构建思路 3.3. 企业集团制度体系框架举例企业集团制度体系框架举例 企业集团制度体系框架的建立是基于集团总部主要职能的管理定位。一般来 讲，集团公司的核心职能包括：战略管理、计划管理、风险管理、投融资管理、 股权管理、资产管理、财务管理、审计监察、内部控制、人力资源管理、信息资 源管理、公共关系管理、基本建设管理、生产管理、经营管理、党群管理、企业 文化建设等。当然，每个企业集团的核心职能不尽相同，这就要