公司运营管理机制

公司运营管理机制 事业部制 ：事业部是在公司总部宏观领导下， 拥有完全的经营自 主 权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心， 具有利润 生产和经营管理的职能， 同时也是产品责任单位或市场责任 单位，对产品设 计、 生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 因此， 公司按照现行或未 来发展中形成的农业、 工业和商业等三种业态， 分 别设立农业、 产业和电 商三个事业部， 其日常运营管理授权这三个事 业部组织实施。 各事业部在全面履行其工作职责的同时， 须开展包括但不限于下 述运 营管理工作：（1）依据公司的各项规章制度及本事业部业务特点， 全面完善 并细化日常运营管理制度和工作流程； （2）收集、 汇总并编 制本事业部生 产经营计划和统计报表，实施生产调度、运行质量、作 业项目、劳动定额、 设备运行、物料调配等相关业务的日常管理；（3） 审核所属各项目公司作业 计划书及工艺设计并监督、 指导其实施；（4） 协调、控制所属各项目公司 的运营业务关系及其生产经营运行中的 工、料、费；（5）实施安全生产监督 与管理。 计划管理 ：计划是战略落实的具体案， 也是一定时期生产经营活 动的 动力纲领。计划管理包括编制、审批、执行、监控等四个环节： （一）计划体系 。计划管理是公司运营管理的基础和重要组成部 分， 公司实行总部、事业部和项目公司三级计划管理体制。公司总裁 是公司层面 计划管理的第一责任人； 事业部总经理是本产业计划管理 的第一责任人，事 业部所属各项目公司经理是本级计划管理的第一责 任人。 1、公司总部：以资产增值、资本运作、项目投（融）资、资金 运营和 经营利润为主要计划对象， 由总部财务运营中心作为总部计划 管理业务的主 持部门，并对总部职能部门实施预算业务管理。 2、事业部：以所属产业生产经营活动所必备的各项核心要素 （包 括但 不限于：产出量、销售量、业务收入、生产成本、经营费用、经 营利润等） 为主要计划对象， 由事业部计划管理主管部门主持计划管 理业务工作，并负 专业资料 责与总部财务运营中心实施业务对接。 3、项目公司：事业部所属的项目公司，以及直属于总部的全资 公司， 以其作业项目为主要计划对象， 在保证本级事业部 “利润中心” 功能得以 体现的前提下， 可根据各项目公司业务特点， 按“利润中心” 或“成本中 心”、“责任中心”式实施计划管理。由项目公司财务部门 主持本单位计划 管理业务工作， 并负责与事业部计划主管部门实施业 务对接。 计划的编制 。公司财务运营中心或事业部计划主持部门， 应按照 本部 门归属的计划容，拟定容齐全、格式规、符合实际、便于操作的 统一表格及 编制文字说明式样， 交由协助部门或项目公司填报。 各项 目公司或协助部 门必须按主持部门的要求，及时、准确、完整的向主 持部门提供各种相关信 息资料及计划草案。 公司财务运营中心或事业部计划主持部门应充分了解公司或事 业部年度 及阶段经营目标和工作重点， 对各种信息资料、 数据进行认 真分析；计划 草案在提交公司运营总监审核前， 主持部门必须汇集协 助及其他相关部门， 进行计划的可行性论证。 在计划体系确立后， 上述计划编制工作是一个公司上下共同协作 的过 程，总部财务运营中心重点负责计划编制过程的协调、监督、指 导工作，以 保障公司整体计划达到公司战略目标的要求。 编审流程 。公司计划实行“两下两上”的编审流程。 1、公司总部或授权所属各事业部每年至少召开一次计划工作会 议（一 般为每年的10月中旬），其主要任务是检查、预测、分析、通 报当年计划 执行情况，研究、布置、安排下年度计划编制工作，基本 确立下年度经营针 和目标。 公司总部或事业部计划工作会议由公司总 裁或事业部总经理负责召 集和主持， 总部财务运营中心或事业部计划 主持部门负责承办会议具体业 务。 2、由各事业部所属项目公司根据事业部计划工作会议安排，组 织编制本单位 计划。 项目公司计划由其主持部门按事业部计划体系编 制计划草案， 先提 交项目公司经理初审， 再交项目公司经理办公会议 审核后报事业部主管业务 部门。 专业资料 3、事业部主管业务部门先对其所属项目公司上报的计划草案进 行审核 并汇总， 再按事业部计划体系编制本级事业部计划草案， 提交 事业部总经 理初审后由其主持召开计划编制业务会议， 协调事业部与 其所属项目公司计 划之间的衔接，确定基本计划指标。 4、根据事业部计划编制业务会议，先由各项目公司对其计划草 案进行 修正后，按规定程序审并报事业部主管部门审核、汇总，再由 其对事业部计 划草案进行修正， 报公司运营总监对各事业部计划之间 的衔接进行初审后交 总部财务运营中心。 5、公司总部计划由总部财务中心负责编制、报公司总裁初审。 然后， 由总部财务运营中心分别对事业部的生产经营计划、 总部的经 营计划，进行 汇总整理后提交公司总裁公会议审议批准。 上述计划的编审流程， 由总部财务运营中心全程履行监督、 指导 与协 调职能，督促计划编制单位或部门格按规定程序编审并报送计 划。 计划的执行 。经由公司董事会批准的公司年度经营计划， 和经由 公司 总裁办公会议批准的事业部年度生产经营计划为指令性计划， 均 以公司名义 行文执行。 公司总部各职能部门、 各事业部和直属全资公 司，必须格执行 公司下达的计划， 并将计划执行情况及时报告公司财 务运营中心、总裁办公 室及其他相关职能部门和公司总裁及其他高级 管理人员。 公司总部各职能部门在计划批准后十个工作日， 制定本职能业务 围的计 划执行具体措施或实施细则， 报公司总裁核准后与计划一并执 行，并在计划 执行中分阶段提出具体的实施计划和要求。 各事业部计 划主持部门在计划批 准后十个工作日， 也必须制定计划执行的具体措 施和实施细则， 报事业部 总经理审核、 公司总部财务运营中心核准后 一并执行，并在计划执行中分阶 段提出具体的实施计划和要求。 计划的监控：公司财务运营中心和事业部计划主管部门应建立计 划监控 长效机制，包括但不限于建立计划执行单位或个人的计划执行 情况报告制 度、计划执行统计制度、计划监控案及程序规等，定期编 制计划执行情况督 察通报，开展计划执行检查与考核。 根据计划执行监控情况，公司总部计划由财务运营中心提出计划 偏差修 专业资料 正案，报公司运营总监审核、总裁办公会议核准；事业部计划 由本单位计划 主管部门提出计划偏差修正案，经本单位总经理审核 后，报公司财务运营中 心核实、公司总裁核准。 计划执行情况是各项业务及管理工作检查、考核的基本量化标 准，是公 司总部各职能部门、各事业部及其所属项目公司绩效考核的 重要参数。公司 总部和事业部及其所属项目公司年度考核一律以年初 核准或修订的计划，以 及年初签订的《目标责任书》为主要考核指标。 日常管理：以“农业、工业、电子商务”三大业务板块为主体的 公司日 常运行管理，是维护公司正常生产经营活动秩序的重要保障， 是公司总部职 能部门和事业部业务部门日常职能业务管理的主要工 作容，包括但不限于： 计划控制、运营调度、流程管理、价格机制、 安全生产、协调监督、信息处 理、检查考核等几个面。 （一）运营调