公司人力资源管理案例

人力资源管理案例人力资源管理案例 2004 年 11 月 14 日 二、野口音光的培训观念二、野口音光的培训观念 音光公司新任的管理者刚上任几天， 就对中层干部以及工作环境产生极 大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出 现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是 管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使 用的中层干部。 这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是 单纯凭管理者的意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部” 。这 种想法如果扩展到整个企业界的人事管理上，就会使组织里的每个成员，只 是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高，然而其缺 乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。 人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意 愿，想怎样就怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作 能力，以完成公司所指定的工作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的 人才。所以，以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。 在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三： (1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际 学习的机会，同时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。 工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。 然而有的管理者 往往以为认真就代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不 知认真的态度只是表面现象，实际上，他对整个工作概况全然不知。 因此为了了解中层干部对工作的认识有多少， 就必须经常询问中层干部 工作的目的为何?以及基本知识是否明了?因为就算有长时间的工作经验，谁 也无法完全了解真正的工作内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑 问。 (2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。借此增进中层干部 们的转化团结精神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。 然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经 常利用别的单位做集合教育，却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后 果，因为这种教育多半是依赖人事部门的力量在进行，所以管理者应该发挥 本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化才对。对刚上任或对这种 教育方式不太了解的管理者而言， 如果进行单位教育， 就必须充实内在涵养， 这才是一个成功管理者的条件。 (3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育 人才的口号，然而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者， 却不多见。 训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针， 然而许多管理者并没 有真正去实行。至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。 注：人才的培训是出于公司的需要，然而如何培训，却不能仅仅靠管理 者的意愿，更重要的是要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方 式来培育人才，才是管理者罗致人才的重点。 一个刚上任的企业高层管理人才，很有可能采取大刀阔斧的方法，试图 在短时间内使所管辖的部门脱胎换骨。然而，事情并不那么简单，须知，一 切的经营管理法则，都离不开人性因素。 三、松下幸之助的培训之道三、松下幸之助的培训之道 2003 年 06 月 10 日中央电大财经部 （一）松下的人才培训观 （二）在如何培养人才上,松下有自己独到的见解 （一）松下的人才培训观 松下幸之助认为,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一 切,即使一时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。 因此,松下电器公司不是仅仅靠总理经营,不是仅仅依靠干部经营,也不是 仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。 松下幸之助的 “集 中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。 为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养 计划,开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都 宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。 由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的历史条件和社会 环境外,他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生 说:“事业的成败取决于人”,“没有人就没有企业”,松下电器公司既是“制 造电器用品”的公司,又是“造就人才的公司” 。 松下认为,人才可遇不可求,人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急 功近利,领导者不能操之过急。 如何去获得人才,或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明,人才是 要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心,人才才会源源而至。 松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营 形象。 目前所有中、小企业的烦恼,在于不易吸收人才,甚至于大企业也有同样 的隐忧。就现在的日本来说,大都缺乏劳动人口,但是,在日本,初中或高中毕业 后就做事的人,有好几万。因此,如果有意录用,就不可能找不到人,但如想雇用 合适的人才,就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言 ,唯有培养这种 吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。 松下认为争取人才最好不要去挖墙角。 松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可依赖的人的确不少, 可是还是有些不可靠的,所以还是不做的好。 如果碰到有要想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可以让他去 学习,不必非要用有经验的人。 公司应招募适用的人才,程度过高,不见得就合用。 人员的雇用,以适用公司的程度为好,程度过高不见得一定有用,而且有些 人会说“这种烂公司真倒霉。:” 如果换成一个普通程度的人,他会感激地说 “这 个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。 “适当”这两个字很要紧的的,适当的公司,适当的企业,招募适当的人才, 如果认真求才,虽然不能达到100%,但70%大概不成问题,达到70%,有时候反 而会觉得更好。 所以,程度过高,不见得就合用,只要人品好、肯苦干,技术和经验是可以学 到的,即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。 提拨年轻人时,不可只提升他的职位,还应该给予支持,帮他建立威信。 不过,提拨人才时最重要的一点是,绝不可有私心,必须完全以这个人是否 适合那份工作为依据。松下认为,树立了这种提拨风气,有利于青年的成长,会 带动整个公司各个方面的进步。 松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么 的”问题,说“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电气器具。 ”松下的 心愿是这样的:事业是人为的,而人才则可遇而不可求,培养人才就是当务之急, 如果不培养人才,事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价:“别家公司输 给松下电器公司,是输在人才运用。 ” 对于人才的标准,松下这样认为:不念初衷而虚心好学的人,不墨守成规而 常有新观念的人,爱护公司和公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人,随时随地都有热忱的人,能得体支使上司的人,能忠于职 守的人,有气概担当公司重的人。 现在松下公司课长、 主任以上的干部,多数是公司自己培养起来的。 为了 加强经常性的教育培训,总公司设有“教育训练中心”,下属八个研修所和一 个高等职