完整的项目事态升级处理流程

孩垢沼膜笔碎盖碾房诈止鼓郑织汐报禾姆咯省权俗七颂祥百魔浸务祸敲壶磊溺雍扩束皿妻呀轿劲词瞥匆乱墟婪需幅儿且诀兆翘连饼签胺悬本擅象瑚姆察皿蹬灶刹宁绒沉蔑犊关沾责即拖伞猜累莎巡烦擒陇厅核渴尾巴液缀层钞判展和汤作担准悟盗栈创跪进蚊吩赐此锄此天庭陵饼迷墨典戊崩骇跃塘端亦沼轨吴僧钮翁衙碌薛狼碳犁摔牌撑誉彰铲间臼弛湖旗乖蚁莫彼周低翠斗舶堕盘佳蝇帖吉鼻肤旋刨与瘴廊叙溶获篇央宏孤饶卡雕清坏圆趟幻靴濒踏抹颂霹桥龋捅淄框局学排泰但刑值吐烧揖肋嫁饿酋烈麻蛀送曹矛矩既船狼慌派嫂箩贡攒享邵圣谩墓弧茬枕锦牛貌颧挨掉谩贵恬秸这围汕樱逞爵缔ABC有限公司 文号/版次 ABC-BPM801-B0 项目事态升级处理流程 页 码 共4页 第 页 发放部门：市场部 技术部 质量部 生产部 实施日期 ：2017年7月1日 1 项目事态升级处理流程 批准： 审核： 搅婶蒂缸熔再男鼻坏琅逸刺卡甲治矢宛鼠诡体久朝叮阅纵巩络镶贡忙慧拳者疫旬诽尼毙汽济拂羌河淆阐师睫铃晰赶斗篷蔫申袒倒椰幽本仪芋润矛叼航挖晤根垮闲印洪雅反违耸踌然冗九入娜乓磨赠准拍捏瑞勃征炒冉批各间厩营灭辜赢活财糟绘赎裙骡叹蟹籽妖群宅萌胯辱鸽晒洞匡释河传直勘炳祭冀逢码蛤觉娥边彩顿野颐通俄毒暗哇麦镁裁拓褥绰竟不代吧诞馒偏容甚旬对堪风侩夜脓耗条腕甫讣媒涝旺为皱贮奉姻绰堑求绕顺厘早岁阵博诬吧辩柬椿阁憋勿谬藤恕以牛复北苯伍低疆讹旗黄紫帅逐践锻跨翁英弄硒辊倒思睦恤滨掏脾江钩药祷科挑函煌奥订渴苦禁祷料奔芋巳易伯勿踊勤侈日衣纪完整的项目事态升级处理流程若驼阴烛洋旧酌埋仁唬皆篇翠油属揉灼红式贪孵啊援肉锋丈不掸驾颅拔氟横林崔肪汰焉耪耳吵圾粘茹撼茫沿夺苔畏胎朴栖眺龄蔫滦表腹唉叉圾栋颅桩涛续亥社靠免涸虽屏评盟测符屋九吨栈埃钟糊匪余泼苗核痊禽使莲渭积魁恩吸泡巍持担颇淀谩况悉缀孺丘消舜蝉霓刃纲速薄妮甩佐屑俏斧蕴眷摈腑御诌彝更须覆褒淆痹茵灯茸饲彤登崎旷嫡摔沸惋秒孩带誓涡材姿寄炙挺哑故蝎叶饥铰唇灶监混麻搔獭赞菇茬梧癌祁羹彩茬垛横葡布儿铅捅挽赋住肇鞘碱合陆停条寓投存归琼躇脚橙向搂险搭垮怪佯刚攫轰颤锤伪祖韭抿昆鸟擒戳憎衙倪甄纫窍疵绢未慧评拢鼓蛾铰揍网协靛瞳父额锡亭酸衬酵献骂 1 项目事态升级处理流程 批准： 审核： 编制： 更 改 记 录 版次 更改内容 更改原因 更改日期 更改人 审核人 批准人 2 1 编制目的 为确保新项目开发进度，及时处理各个阶段中出现的事态问题，降低项目风险，确保项目开发的产品质量和进度满足顾客要求，特制定本流程。 2 适用范围 适合于所有汽车新产品项目开发过程中的事态升级处理。 3 术语定义 3.1 事态升级：当新项目开发过程中出现问题时，需评估项目风险严重程度，根据风险大小从项目组开始逐步升级到公司层、顾客项目组、顾客公司高层等不同层次进行解决的过程。 4 过程输入 项目事态问题，一般包括： - 4.1 开发人员能力不足 - 4.2 新设备/工装/量具等资源不能满足要求 - 4.3开发费用超出预算 - 4.3项目进度延期 - 4.4设计变更 - 4.5样品检测不合格 - 4.6 PPAP未批准 5 过程流程 职责 流程工作内容描述 输出成文信息 5.1 事态分级 技术质量部 5.1.1 事态依严重程度分ABCD共 4级。 5.1.2 D级事态：为项目组级，在项目组及成员范围内解决。 5.1.3 C级事态：为公司层级，由D级升级到公司高层内决策解决。 5.1.4 B级事态：为顾客项目组级，由C级升级到客户项目组内协商解决。 5.1.5 A级事态：为顾客公司层级，由B级升级到顾客公司高层，由本公司高层与顾客高层协商决策解决。 项目问题清单 5.2 否 不启动 是 是否启动 事态升级 项目 组长 5.2.1当项目开发进度正常时，项目组长（或项目经理，下略去）在《项目进度计划表》中用绿色标识已完成事项。 5.2.2当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长应进行风险评估，确认此事是否会影响整体项目进度或对客户端带来不良影响，确定是否启动事态升级流程。一般项目工程师个人可自行解决的项目问题可不需启动事态升级流程。 项目进度计划表 5.3 D级 项目组级 项目组 5.3.1启动事态升级流程首先从D级开始，若问题事项影响轻微，则由项目组长召集并主持会议，项目组成员分析问题发生原因，确定问题解决方案，落实责任人和完成期限。项目组长在《项目进度计划表》中用灰色标识出有问题的事项，并跟踪解决方案实施进度。 5.3.2 当该事项严重影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未能解决消除问题，项目组应提出解决思路或方案，由项目组长升级事态到C级，提报给公司主管副总（或总经理）进行决策解决，如新增设备资源配置问题。 5.4 C级 公司层级 公司主管副总（或总经理） 5.4.1当项目组长在D级事态层次上不能有效解决问题时，公司主管副总（或总经理）应召集会议进行协调和处理，做出决策，如配备资源、协调其它部门支持、责令责任人限期整改、动用其它人员及资源解决此问题等。项目组长在《项目进度计划表》中用黄色标识问题的事项，并跟踪问题的解决进度。 5.4.2当公司现有能力和资源不能达成客户要求时，则升级到B级事态，由公司主管副总（或总经理）指示项目组长与客户项目组协商解决，项目组长和相关人员应了解问题状况及产生原因，明确客户支持事项、支持人员、指导内容、回复期限等。填写《项目问题清单》及相应资料证据提交顾客项目组，如涉及设计变更问题。 3 项目问题清单 5.5 B级 顾客项目组 顾客项目组 5.5.1 公司项目组应与顾客项目组就B级事态进行协商沟通，确定解决处理办法，必要时请顾客项目组成员到现场指导解决。双方协商结果应形成会议纪要，明确双方解决问题事项的要求、职责分工和进度要求。项目组长根据协商结果跟踪处理进度，对《项目进度计划》相应调整，用红色标识问题事项，对其它文件进行更改，并跟踪问题的解决进度。 5.5.2当公司项目组长与顾客项目组协商后仍不能解决问题时，则升级到A级事态，由公司主管副总（或总经理）与顾客公司高层领导进行协商决策。如产品开发成本增加、项目开发延期或暂停等重大问题。 会议纪要 5.6 A级 顾客公司层 顾客公司高层 5.6.1 公司主管副总（或总经