企业目标责任制考核方法与实例

企企业业目目标标责责任任制制考考核核方方法法与与实实例例 目目录录 第一篇第一篇绩效考核——团队动力机制绩效考核——团队动力机制 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人 绩效考核——管理者的缓绳 考核与企业的经营管理 绩效考核的目的 缰绳的作用 以人为本 脱缰之马——没有业绩考核导致混乱 ××公司改革要项——“人”最重要 用 10％赚 50％——营造干部危机意识离不开考核 第二篇第二篇绩效考核与薪资模式绩效考核与薪资模式 薪资模式 基本薪资有两种含义 企业运作中的工作性质与分配制度迷茫 评语法 立体考核法 情景模拟法与系统仿真 PM 理论及应用方法 面谈(Interview)方法 UQOP]I 人物比较法 自我申报法 减分法 生产记录法 标准尺度法 配对比较法 第四篇第四篇国标责任制考核国标责任制考核 几个不同的概念 目标与绩效 绩效是工作流程中各个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 目标管理与目标责任制考核 第五篇第五篇国标责任制考核的指导思想与模型国标责任制考核的指导思想与模型 出发点、过程与结果 过程与结果的关系决定了考核的重点 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 创造性程度决定浮动工资的比例 企业目标考核项目的过程与结果分析 组合考核模型 目标考核的四大组成部分 制定目标考核制度必须考虑的问题与对策 目标考核里的利益捆绑 专核工资或浮动工资的确定方法 目标为准的考核办法——把给分法改为扣分法 标考核应排除“能力考核” 标考核应排除“态度考核” 第六篇第六篇目标责任制考核的实施策略与步骤目标责任制考核的实施策略与步骤 实施策略 实施目标责任制的几个环节 目标责任制考核项目设计要点 目标考核的震撼力保证措施 目标制考核易出现的问题 实施步骤 分析确定目标考核指标体系 制定．目标考核指标体系的原则 目标责任制实施中的渐进原则与方案 考核结果的反馈 对考核者进行培训 考核执行中的误区 案例一：××公司实施目标责任制考核的建议报告(摘要) 案例二：××公司干部目标责任制中浮动工资的确定 案例三：××公司基本工资与浮动工资构成 第七篇第七篇生产型企业目标责任制考核标准实例生产型企业目标责任制考核标准实例 行政郁 业务部 供应部 制造部 品管部 技术部 财务部 第八篇第八篇生产型企业目标责任制考核标准改进实例生产型企业目标责任制考核标准改进实例 工程部 品管部 制造部 财务部 行政部 其他 第九篇第九篇贸易型企业目标责任制考核标准实例贸易型企业目标责任制考核标准实例 管理人员 第十篇第十篇贸易型企业目标责任制考核标准改进实例贸易型企业目标责任制考核标准改进实例 业务部门 行政部门 第十一篇第十一篇企业目标考核之职务分析实例企业目标考核之职务分析实例 有关说明 管理人员 业务人员 第十二篇第十二篇企业目标考核实例企业目标考核实例 交期达成状况 成本状况 质量状况 安全状况 质量管理体系 员工离职率 呆料(％) 呆料金额 新产品开发 设备保养 人员纪律 岗位考核奖 水电 4(％) 管理费用水平 损耗率 月亏损比率 库存资金占用率 工艺卡 模具设备台账 账、物、卡相符(开单规范) 现场环境管理 合格率(批) 产品防护 上司考核奖 附附录录 附录一目标考核补充事项说明 附录二企业目标责任制考核专用软件 附录三企业目标考核常用指标之定义 参考书目 第一篇第一篇绩效考核——团队动力机制绩效考核——团队动力机制 用人的问题解决了，所有的问题也就解决了用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 问题提出问题提出 □一个企业可以发展到多大?你认为你的企业可以做到多大的规模? □什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限? □一个已经把企业做1000人以上年产值(或销售额)达一个亿以上的企业老板是否可 以把他的企业做到 l 万人，年销售额达几十个亿呢? □企业的极限到底在哪里?老板的极限和潜力又在哪里? □为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前? 人的能力和潜能问题人的能力和潜能问题 □老板的能力是否有极限? □老板的能力是否可以进一步开发和提高? □老板可否利用别人的能力? □老板须有什么样的能力才能借用别人的能力? □怎样识别、使用、管理比自己强的人? 企业发展的几个台阶和瓶颈企业发展的几个台阶和瓶颈 □企业发展的台阶和瓶颈如下图所示 □如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。 □小公司管理向中型公司的过渡。 □中型公司向大型公司的过渡。 □大型公司与集团化。 老板的几种能力老板的几种能力 □做事的能力、事必躬亲的能力。 □团队的领导能力。 □ 对领导人物的教练、顾问、辅导能力。 业 务 能 领导能用人能 力力 好 力 做事的能力 团队领导力 自己做事好 自己做事并带动一群人 做事 用人和授权的 自己不做事，让别人去 能力领导一群人做事 好 说明说明 □能领导一群人做事，不代表能用人，让别人去领导一群人做事。 □让人做事，而又可让事情得到控制，用人和授权的艺术就极为重要。 老板的极限和企业发展的极限老板的极限和企业发展的极限 □老板的第三种能力——即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决定他的企 业的极限。 □用人和授权的程度，用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。 □这个世界是可知的，但老板的观念却是有差别——有保守有开明的!； □自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西，拒绝他人的智慧，一个人孤军奋战。 “智者千虑必有一失” 。 □学习型的心态，开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能没有窗户 或门，否则就会是封闭和死亡。 □过去永远是过去，世界在变化，经验可以换得过去所有的成功，不见得可以换来 未来的成功。 □不断吸收和优化自我，是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。 □没有人能改变自己的过去，但每个人却都可以改变自己的未来。你不改变自己便 意味着让别人打垮。 □不求进步，不思进取，算不上是企业家。 □逆水行舟，苟且偷生者最后的结果是自身难保。 什么叫企业家什么叫企业家 □一位老板说得好： “赚了钱的人并不一定是最聪明的人。 ”有钱并不就等于是企业 家。 □所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的，但对于个人而言却有必然 和偶然之分。 □有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性——请见下图，对于偶然性的成 功者而言，一旦环境发生某些改变，他就会从原位上掉落下来，离开他的位置。他的位 置是不稳定的，是暂时的平衡，潜伏着很大的危机。 □只有不断进取、吸收的老板，才能是稳定平衡，具有抵抗力的。而只有具稳定平 衡能力的老板，才能称为企业家。 向上攀升的企业家向上攀升的企业家 □见下页图，在 A 位驾驭的人员与在 B 位是完全不同的两个层次，在 A 位领导的可 以是执行层，而在 B 位领导的则是干部。由此可见，工作性质发生了很大的变化。 □这种分析也许你认为是多余了，但实际上却有很多老板忽略了这一点。 □随着从 A 位到 B 位，甚至到更高的 C 位，这种变化的结果和极限是：老板越来越 从具体的事务中脱身而出，而变化为人的管理、团队的领导——“用人” 、 “授权”几个 字从来没有像这个时候那样变得震撼人心——那样与一个企业的生死存亡、事