经销商风险管理体系

三一重机有限公司三一重机有限公司 经销风险管理体系经销风险管理体系 三一重机营销公司 二〇一一年四月 目录 前言4 第一篇 风险的种类及来源5 第一章风险的种类 5 第二章风险的来源 5 第二篇风险管理体系8 第一章经销总体模式设计 8 第二章制订责权利清晰的经销协议 9 第三章经销商资格认定及授信评级 9 第一节经销商资格认定 9 第二节经销商授信评级 11 第四章经销商大股东的无限责任担保 13 第五章债权追索代位 15 第六章经销商销售、经营、财务状况的稽查监控17 第七章销售政策 18 第八章经销商货款结算规定 20 第九章经销商自办按揭 23 第一节“总对总”自办按揭流程 23 第二节“保兑仓”按揭业务 27 第三节按揭风险管理 29 第十章合同评审、销售发货流程、合同档案管理38 第十一章 货款监控与催收管理 39 第一节货款监控 39 2 / 62 第二节建立 “三位一体”逾期催收体系 41 第三节经销商货款催收办法 42 第四节中发代办按揭的逾期催收 44 第十二章 经销商风险管理能力的培养 52 第十三章 建立经销商法务救济体系 52 第十四章 加强等管理技术的应用 53 第十五章 样机管理 54 第十六章 在外配件管理 60 后记 61 3 / 62 前言 国内的挖掘机客户以个体经营户为主，数量庞大且高度分散，购买 缺乏理性分析，需要信用购买却不注重个人信誉。 当前国内工程机械代理行业的商业诚信体系不健全， 而三一挖掘机 的经销商更是刚刚起步，绝大部分经销商未完成原始积累，资金实力有 限，盈利模式单一，风险防范意识缺失，风险控制能力、管理经验严重 不足， 对厂家的忠诚度有限，短期化行为明显。 三一重机自身缺乏经销代理模式的管理经验和标志性人才， 经销模 式的经营理念和管理技术手段相对落后，体系不健全。 经营风险控制是企业持续、健康发展的必要条件，也是三一集团董 事会高度重视的经营指标，在三一挖掘机销售模式转型和快速扩张的情 况下，对我们的风险管理能力提出了新的要求。我们只有总结和吸取原 来失败的经验教训，借鉴和利用三一集团现有的风险控制体系，不断学 习竞争伙伴和行业标杆企业的成功经验， 从风险的事先预防、 过程监控、 预警以及事后救济等三个方面着手，才能快速建立适应挖掘机行业特点 的风险管理体系。 另外，经销模式的一个主要优势是能够有效整合当地社会资源，转 移和分散经营风险，因此尽快培养和提升经销商自身的风险意识和风险 管理能力，并将其纳入到公司的整个风险管理体系，是最必要和有效的 措施。 本方案是当前挖机营销公司风险管理的整体思路、 制度以及所采取 的部分具体措施，敬请各位领导评审指正。 4 / 62 第一篇风险的种类及来源 第一章风险的种类 1 1、在外货款风险、在外货款风险——按揭销售产生的银行逾期垫付和银行回购；分期 销售产生的在外货款、逾期货款、呆坏帐；按揭或分期销售出现的人机 共失； 2 2、在外资产风险——、在外资产风险——在外样机、在外配件和其他在外资产的贬值、流 失、被扣押。 3 3、市场机会和品牌受损的风险——、市场机会和品牌受损的风险——区域市场机会丢失，品牌受损。 4 4、其他风险——、其他风险——因合同条款、质量事故、服务等产生的索赔和法律纠 纷。 第二章风险的来源 1 1、来自于终端客户、来自于终端客户 对成交条件控制和终端客户资信审查不严， 产生的低端、 不良客户， 导致的潜在风险。 ①由于客户有银行不良信用记录，无法办理银行按揭； ②客户自身的经营能力和财务状况差，不具备履约能力； ③成交条件放松，客户违约成本降低，导致其逃避债务； ④客户主观恶意欺诈甚至人机共失； ⑤客户以质量事故或服务不当为由提起索赔或法律诉讼。 由于正常催收和法务补救措施不力，没有让客户养成的还款习惯， 导致逾期比例扩大，恶性逾期案件不能得到有效解决，产生不良示范。 5 / 62 2 2、来自于经销商、来自于经销商 ①由于经销商缺乏诚信和忠诚度，造成经销商虚报销售资料、挪 用货款、私自转移或扣押厂方资产，甚至利用厂方担保骗取银行贷款。 ②经销商转移资产，或私自转让股权，甚至直接申请企业破产， 逃避厂方债务。 ③经销商缺乏风险意识和风险管理能力、经验，不具备重大恶性 逾期的法务处理能力，或怠于向终端用户行使债权，导致在外货款、逾 期货款失控，经营状况恶化甚至破产，无法对厂家履行债务。 ④经销商资金实力有限，市场开拓能力不足，无法按照厂方要求 进行投入，而频繁更换经销商会导致市场空挡，丧失市场机会甚至损害 三一的品牌形象。 ⑤与经销商合作的临时中止，导致经销商扣押、转移、私自出售 样机、配件等资产，并拒绝履行债务。 3 3、来自于公司内部管理体系、来自于公司内部管理体系 ①经销模式的总体设计、经销商协议、服务协议、配件协议、货 款管理、 在外资产管理等体系文件对双方的责、 权、 利约定不清晰完整。 ② 为片面追求市场占有率，对成交条件控制和资信审查不严，产 生大量不良客户，导致大面积或重大逾期。 ③ 合同评审、销售发货、样机管理制度、流程设计不规范，执行不 到位，导致手续不齐违规交机，产生遗留问题。 ④ 销售合同、资产交接、付款凭证、承诺、补充协议等法律文书、 凭证等档案资料的收集、传递、保管不规范，造成资料遗漏丢失。 6 / 62 ⑤ 与经销商或终端用户的往来帐务不清，产生帐目差异甚至法律纠 纷 （三一挖掘机 06 年以前的经销商几乎全部出现过帐目不清、 档案权 证不齐的问题） 。 ⑥ 对经销商的选择缺乏全面、完整的资信考察和严格的准入审批流 程，导致资信不良的经销商进入。 ⑦ 没有严格经销商的资信评级和授信，对经销商的二级销售渠道、 销售服务过程、成交条件、终端客户还款情况以及经销商的经营财务状 况缺乏有效监控，没有预警制度。 ⑧ 缺乏对经销商风险管理能力的培训、培养和考核制度。 ⑨ 法务体系不健全，对重大案件不能及时通过法律途径解决或对经 销商实施救济。 7 / 62 第二篇风险管理体系 第一章 经销总体模式设计 重点参照小松中国的管理模式 一、 省级区域独家或多家经销，鼓励专营三一产品，不允许代理 经销其他有竞争关系的产品。目的是为经销商提供足够的发展空间，避 免内部恶性竞争，鼓励和扶持其成为三一长期、稳定、专一忠诚的合作 伙伴。 二、 “整机、配件、服务”代理三位一体。目的是培养经销商创 建多种赢利模式，逐步发展壮大，提高经销商的抗风险能力。 三、 “授信+买断”的货款结算方式，目的是对不同资信等级的经 销商给予不同的授信额度，允许风险可控范围以内的货款延期支付，以 提高营销竞争力。 四、 “经销差价+年终台量返利+年终任务奖励”的返利方式。目 的是在保证经销商基本差价的同时，激励经销商采取各种手段提高区域 市场占有率。 第二章制订责权利清晰的经销协议 8 / 62 收集学习借鉴小松、日立、神钢、现代、柳工等竞争伙伴的经销协 议书，制订出责、权、利相对清晰的经销协议书，协议对经销权、定单 接收、样机、配件、检查、报告、货款结算、返利、责任限定、协议解 除等 27 项事宜做出明确的约定。 第三章经销商资格认定及授信评级 第一节 经销商资格认定 一、经销商的选择