价值链战略管理模式研究

价值链战略管理模式研究价值链战略管理模式研究 内容提要：内容提要： 本文在确立价值链治理历史地位和界定价值链科学内涵基础上， 剖析了对价 值链治理认识的传统错误观念，提出了价值链治理与企业竞争优势的新观点——协同效应， 推测了价值链治理的来来进展趋势，探讨了价值链治理的实际战略应用。 关键词：关键词：价值链治理,供给链治理,竞争优势,战略治理 在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致治理思想的变迁。目前，理论界对这 一变化一致的看法表达在4 个方面： 由过程治理向战略治理转变； 由内向治理向外向治理转 变；由产品市场治理向价值治理转变；由行为治理向文化治理转变。毫无疑问，企业战略治 理将是这场变革的中心， 它将引发许多新动向， 对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞 争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔· 波特提出的以价值链为分析工具旨在 猎取竞争优势的战略治理模式——价值链治理进行 “新”视角研究，以确立其在提升企业竞 争力，猎取竞争优势的核心地位。 一、价值链治理及价值链治理的传统观念与误区一、价值链治理及价值链治理的传统观念与误区 价值链治理确实是对价值链的治理， 即对企业各项战略活动本身及其之间物流和信息流 等进行的打算、和谐和操纵。为此，探讨价值链治理就须界定价值链的科学内涵。 1．价值链的内涵 每一个企业差不多上用来进行设计、 生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活 动的集合。 所有这些活动都能够用价值链表示出来。 一个企业的价值链和它所从事的单个活 动的方式反映了其历史、 战略、推行战略的途径以及这些活动的全然效益。 为了加深对价值 链的明白得和认识，现作以下几点说明：(1)价值链分析的基础是价值，而不是成本。(2)价 值链是由各种价值活动构成的，即由差不多增值活动和辅助性增值活动构成。(3)企业的价 值链表达在价值系统的更广泛的一连串活动之中(见图 1)。(4)一条差不多价值链能够进行再 分解，如作为差不多增值活动的市场销售就可再分为营销治理、广告、销售队伍治理、销售 业务、技术文献、促销等活动。(5)价值链的各环节之间是相互关联、相互阻碍的。(6)在同 一产业中，不同的企业具有不同的价值链，关于同一个企业而言，在不同的进展时期，会有 不同的价值链。 正确地明白得价值链的内涵是进行价值链治理的有效基础。 进行价值链治理 就要摒弃关于价值链治理的传统观念与误区。 图图 1 1价值系统价值系统 2．价值链治理的传统观念与误区 传统价值链治理在观念上存在许多不足和误区， 导致实际中价值链治理水平低， 不能适 应现代企业治理的要求。要紧表现为： (1)价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。传统的价值链概念最多覆盖到 企业自身的直截了当供货商和直截了当客户， 而不包括其他相关的外部组织以及外部组织与 本企业的联结边界，没有涉及产业价值链和社会链的范畴。 因此，传统的价值链治理方法往 往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。 (2)缺乏和谐机制。专门是大的制造公司通常采纳分散的组织结构，相关分支机构和组 织遍布全球各个角落，但往往缺乏统一、有效的和谐机制，造成不同分支机构和组织之间的 隔离和信息交流的障碍。 同一公司内部尚且如此， 至于与同一条价值链中的其他非本公司的 组织之间进行信息交流和相互和谐就更少也更难了。 (3)没有衡量价值链整体性能的正确标准。价值链中各环节差不多上是按照局部的目标 运行，即所谓“自动化孤岛”。这些“孤岛”的目标加起来并不一定导致价值链整体性能的 最优，而且专门可能是相互冲突的。如难以同意统一的、以共同目标为基础的库存策略，实 际上大部分企业全然没有制定如此的策略。 又比如，忽视内部客户也是经常现象： 当一个子 公司面对外部客户和内部客户(如同一总公司的其他子公司或组织)时，外部客户通常获得较 高的优先级， 定货优先满足。 这种现象看起来是为了 “一致对外” ，能够提高顾客服务水平， 事实上结果往往导致企业整体价值链不确定性的增加。 (4)忽略了不确定性的阻碍，数据不准确。如报价时声称的响应时刻经常得不到保证， 而且不能及时将这些信息通报给顾客， 造成顾客的不中意和企业信息丧失， 形象受损。由于 对不确定性的认识不足， 实际上许多组织长期同意这种不确定性， 并用人力、物力或其他资 源来承诺不确定性存在， 而在排除、减小不确定性方面所做的工作不多。 这种不确定性在整 个价值链中有不断被放大的趋势，即所谓“牛鞭效应”(BULIWHIP EFFECT)，进一步造 成系统数据的严峻失真。 (5)信息系统效率低下。由于信息量庞大而且分布范畴广泛，信息系统在硬件和软件方 面的兼容性和容错性一样专门差，采集、检索和传送数据负担极其繁重。因此，数据实时性 差，生产打算周期专门长(经常是每月进行一次)，对外部变化的反应速度缓慢。 (6)在产品工艺设计时期没有考虑价值链相关的问题，而在价值链设计时期又与生产过 程的运作决策相脱节。 以上所列举的传统价值链治理在观念上和表现上存在的不足，80 年代末开始就被一些 学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。 二、价值链治理与竞争优势的新视角：协同效应二、价值链治理与竞争优势的新视角：协同效应 自迈克尔· 波特提出价值链概念并把对其治理作为企业在竞争中猎取竞争优势的重要战 略以来，理论界和企业界差不多上对其形成共识： 认为价值链理论的核心是，在一个企业众 多的“价值活动”中，并不是每一个环节都制造价值。企业所制造的价值，实际上来自企业 价值链的某些特定的价值活动， 这些真正制造价值的战略活动， 确实是企业价值链的“战略 环节”。企业在竞争中的优势，专门是能够保持长期的优势，说到底，是企业在价值链某些 特定的战略环节上的优势， 而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定行业的垄断优势。 对 此，笔者持赞同态度，但也有自己的另外一些看法。笔者认为，价值链治理的核心是使企业 形成竞争优势，但竞争优势的来源是企业内部的协同效应， 亦即企业内部协同。协同效应被 分解的各项战略活动实现有机整合， 促使企业成本降低，创新能力增强，竞争优势的仿照性 难度加大，从而使企业长期处于竞争优势。 所谓协同效应，是指企业在战略治理的支配下， 企业内部实现整体性和谐后， 由企业内 部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能， 它远远超出企业各战略活动的功能之和。 企 业整体和谐后所产生的整体功能的增强，称之为协同效应，能够简单地表示为“1+12”， 即公司的整体价值大于各部分的价值之和。 正是这种隐性的、不易被识别的价值增值， 为企 业带来了竞争优势。企业的采购、生产、营销以及人力资源治理的和谐统一，各分支机构在 资源上的共享、资金上的互补、人员的合理流淌等等，都使成本降低。另一方面，各项战略 活动的和谐互补能够使一项新的治理体会得以不断推广和创新， 也能够使一项新的技术应用 于相关或相似的活动中去， 从而使产品不断创新， 还能够使有相似顾客的业务单元实现同时 增加销售量。这种无形的协同使一种创新不断推广，从而产生更多的创新。 协同使企业长期具有竞争优势， 取决于两个因素：一是协同的