丰田公司经营模式分析

第一章第一章 以卓越的操作流程为战略性武器以卓越的操作流程为战略性武器 丰田汽车公司最早引起世界注目的是在20世纪80年代， 当时情况明显显示， 日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐 用，需要的维修明显较少。到了20 世纪 90 年代，更明显的迹象显示，相较于其 他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或 性能令人赞叹 （尽管这是事实， 丰田车开起来流畅顺手， 其设计也多半非常精致） ， 而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。 丰 田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相 对较高的情况下，丰田仍然得以维修极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻 的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解 决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 今天，丰田已是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司，在全球170 个国家的年汽车销售量超过 600 万辆，但是，丰田比全世界任何汽车制造商都要 赚钱。汽车业分析师预估，若以现在的趋势持续下去，丰田汽车的全球销售量最 终会超越通用汽车，而成为全世界最大的汽车制造商。 丰田的成功主要源自其卓著的品质声誉。消费者知道他们可以信赖丰田汽 车，不论新购或使用了一段期间，其性能都很可靠，不像大多数美国或欧洲制造 的汽车，新购买期间的性能大概还不错，但是，大约开了1 年左右，就开始出现 大大小小的毛病，得进厂修理了。以 2003 年为例，丰田汽车在美国市场的召回 率比福特汽车少 79%，比克莱斯勒汽车少 92%。汽车购买者最常阅读的杂志之 一《消费者报告》于 2003 年进行过一项研究，从过去 7 年所有汽车制造商生产 的车款中，评选出最值得信赖的 38 款车，其中，丰田/凌志就囊括了 15 款车， 没有一家汽车制造商可与之匹敌，通用汽车、奔驰、宝台等，没有一款车跻身这 38 名之列。在同一份研究调查中，丰田没有一款车被列入“应该避免购买”的 名单中， 福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将 近 10%入选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过 3%。 成功的秘诀：成功的秘诀： 丰田丰田 DNADNA 的双螺旋的双螺旋 到底丰田的成功秘诀是什么呢？丰田能够持续缔造如此辉煌的成就， 是卓越 1 的操作流程所创造的直接成果，丰田已经把操作流程的卓越性变成其战略性武 器。 这种操作流程的卓越性，其部分基础在于丰田闻名制造业界的工具及品质改 善方法， 包括准时生产 （just-time） 、 持续改进 （kaizen） 、“一个流”（one-piece flow） 、 自动化（jidoka） 、生产均衡化（heijunka）等，这些生产技巧孕育了“精益制造” （lean manufacturing）革命。但是，工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武 器。 丰田之所以能持续成功地运用这些工具与技巧，必须归功于公司以了解与激 励员工为基础的企业经营理念。换句话说，丰田的成功根源在于，它能培养领导 力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并 维持一个学习型企业。 把这14项原则区分成4大类， 全都以P这个字母开头——理念 （Philosophy） 、 流程（process） 、员工/事业伙伴（people/partners） 、解决问题（problem solving） ， 。 ， 最终， 我们也采纳了此文件中所提出的 4 项高级原则——现地现物 （Genchi Genbutsu） 、持续改进（kaizen） 、尊重与团队合作、挑战，并把它们与我的 4 个 分类相结合。 丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司 DNA 的双螺旋， 它们共同定义了管理作风，以及该公司的特色。我希望通过此书阐释说明，丰田 的成功模式可以如何应用于其他企业，以改善从销售到产品发展、营销、物流作 业与管理等的企业流程。为帮助读者理解，我在书中列举了许多例子，说明丰田 公司如何维持如此优异的成就， 也探讨了其他产业与服务业的公司如何有效应用 丰田模式的原则。 丰田生产方式与精益生产丰田生产方式与精益生产 丰田生产方式是丰田公司独特的制造方法，它是精益生产行动的主要基础， 而精益生产和六西格玛是过去十几年制造业流程的主流方法。 虽然精益生产的影 响力极大， 但我希望在此书中说明的是，大多数企业在应用此方法时的做法相当 肤浅，因为它们过度着重工具（例如“5S”法和准时生产） ，不了解完整的精益 生产方式必须渗透至企业文化中。大多数实施精益生产的公司，其资深管理层并 未参与日常的运营作业与持续改进行动， 而这些都是精益生产方式中极重要的部 分，丰田公司本身实施此方式的做法非常不同于一般企业。 精益的企业到底是怎样的面貌呢？我们或许可以说， 精益的企业是把丰田生 产方式应用于企业所有层面所获得的结果。詹姆斯·沃麦克（James Womack） 2 和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的著作《精益思维》中把“精益制 造”定义为包含 5 个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value） 、定义价值 流程（value stream） 、建立无间断的操作流程（ flow） 、拉式（ Pulling）生产制度、 努力追求卓越。 欲成为一个精益的制造业者，思维模式必须着重使用产品的生产 变成无间断（亦即“一个流” ）的有加值效应有流程；采取根据顾客需求而决定 生产量的拉式生产制度——亦即前一个制造流程只生产补充下一个制造流程在 短期内要邻取的材料或零部件； 同时， 打造一个人竭力追求持续改进的公司文化。 丰田生产方式发明者之一大野耐一的阐述更简洁： 我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单向顾客收账这期间的作业时间， 由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 在迈入 21 世纪后，丰田在全球市场的成功基础依然是着重无间断的操作流 程。还有不少公司，也以缩短前置期、提高存货周转率、快速收账等特色实现快 速成长而闻名。戴尔计算机就是一个例子，但是，就连戴尔计算机也还是刚踏上 通往精益企业之路，而丰田却已经在这条路上学习与努力了几十年。 不幸的是，多数公司迄今仍然使用亨利·福特于 1920 年发明的大规模生产 的方法。在那个年代，灵活弹性与提供顾客更多选择并不重要，大规模生产注重 的是个别流程的效率，此概念可追溯到20 世纪弗雷德里克·泰勒（ Frederick Taylor）及其科学管理。和丰田生产方式的发明者一样，泰勒也试图去除生产流 程中的浪费，他仔细观察工作者，设法除掉每一个缺乏效率的动作。 倡导大规模生产方法的思维者认为， 机器的停转是另一种未能创造价值的明 显浪费——机器因为维修而停工时，就不能生产零部件，从而也就无法赚钱。可 是， 让我们来看看丰田生产方式对于未能创造价值之浪费有不同于一般直觉的下 列看法： 许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产材料或零部件。许多情况下，最佳做法是让机器停工，不生产材料或零部件。因为，这 么做可避免生产过剩，在丰田生产方式中，这种情形是最根本的浪费。 通常，通