集团总部的管理功能定位

集团总部的管理功能如何定位 ——神马集团总部的管理功能分析 案例简介： “中国神马企业集团”是生产尼龙、橡胶轮胎、工程塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、 印染布等 10 大系列 500 多个品种及规格， 产品横跨化工、 化纤两大产业的特大型企业集团。 集团现拥有 8 家全资子公司、5 家控股子公司、5 家参股公司，资产总额 50 亿元，员 11 万 余人。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、 控股子公司，神马集团针对企业集团管 理的特点，积极地进行了集团管理的功能建设。要点包括： （一）确定母公司在企业集团中的主导作用（一）确定母公司在企业集团中的主导作用 作为企业集团的管理主体， 中国神马企业集团设立了管理委员会， 它是集团的协商议事 机构。企业集团在管理委员会的领导下开展活动， 不另设职能管理部门，其日常工作由母公 司职能部门负责完成。企业集团母公司行使集团的战略规划、 资本经营、投资融资、科技开 发、 对外贸易和经济技术交流等职能， 在集团中发挥主导作用。 母公司的职能母公司的职能主要包括： （1） 制定企业集团的发展战略和发展规划； （2）决定集团重大投资、融资、技术改造项目，对外 经贸与经济合作，重大科技研究与开发项目； （3）协调母公司与子公司之间以及子公司之间 的重大关系； （4）编制集团合并会计、统计报表； （5）推进集团结构调整； （6）统一管理集 团知识产权等无形资产的使用等。 （二）统一企业集团发展战略规划功能（二）统一企业集团发展战略规划功能 中国神马企业集团进一步加强战略规划功能建设的主要措施包括如下几个方面： 1、完善集团战略管理体制。集团母公司设立发展部，在母公司董事会的领导下，对集 团发展战略及发展规划的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理，并对集团 母公司各职能部门和各子公司贯彻落实集团发展战略及发展规划的各项工作进行指导、 检查 和监督。各子公司分别建立相应的领导体系， 按照集团母公司的统一部署， 从各自分担的职 责及任务入手，负责抓好集团发展战略和发展规划的落实工作。 2、建立集团战略规划实施监督体系。按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、 信息反馈、 调整修正等程序实行过程控制， 即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和 子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实。 3、健全集团战略规划实施考核制度。在对集团战略规划所涉及的任务及指标进行层层 分解的基础上， 按照责权利相结合的原则， 对母公司各有关职能部门贯彻落实集团战略规划 的各项工作与经济责任制挂钩进行考核及奖罚， 对各子公司贯彻落实集团战略规划的各项工 作与资产经营责任制挂钩，对其法人代表或领导进行考核及奖罚。 （三）统一企业集团的技术研究和开发（（三）统一企业集团的技术研究和开发（R R＆＆D D）功能）功能 企业集团建立以母公司为集团的技术开发中心， 建立以技术委员会为领导机构， 以专家 委员会为咨询机构， 技术中心为实施机构的技术开发体制， 对集团的技术研究和开发实行集 中统一管理。 （四）统一企业集团融投资功能（四）统一企业集团融投资功能 1、实行一体化的融资和投资管理体制。集团母公司作为集团的融资中心和投资中心对 融投资实行集中统一管理， 各子公司的融资和投资项目必须报经母公司董事会讨论决定后方 可实施。 2、集团公司中母公司设立了结算中心，模拟财务公司建立了内部结算体系。 3、加快推行“财务总监制” 。建立集团母公司向各子公司派出财务总监制度， 对各子公 司的财务管理工作实行直接监管。 4、进一步加大对投资项目的监管力度。在规范投资项目的可行性研究、立项报批和监 督实施的基础上， 进一步完善投资项目的监管制度， 对工程建设投资项目和对外投资项目的 实施过程，由集团母公司运营部会同有关部门进行跟踪监督，对投资效果进行评价和考核， 根据投资项目的实施效果及运营收益情况， 对责任单位或责任人进行奖罚， 进一步强化对投 资项目的监管力度。 （五）统一企业集团的资本运营功能（五）统一企业集团的资本运营功能 集团母公司作为集团的资本运营中心，设立了资本运营管理委员会和资本运营管理部， 统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。 1、实行集中统一的资本运营体制。集团母公司作为集团的资本运营中心，由母公司资 产运营委员会对集团的资本运营实行集中统一管理。 2、进一步优化资产配置。为更好地盘活存量资产、不断提高存量资产的运营效率和盈 利能力，按照集团既定的发展战略， 在继续抓紧抓好产业结构和产品结构调整的基础上， 剥 离不良资产和低效资产，进一步对存量资产进行结构优化、合理重组和有效配置。 3、加大知识产权的运营力度。中国神马企业集团拥有专利、技术、商业信誉等价值巨 大的知识产权。因此，运用通过转让商标使用权、技术输出、技术人股等途径，不断提高知 识产权的运营效率。 （六）加强市场营销功能（六）加强市场营销功能 集团母公司设有代销公司（分公司） ，统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团 其它产品的国内市场销售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机 制，并没有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。 1、完善国内市场营销管理体系。集团母公司对国内市场营销实行统筹管理，统一制定 并实施国内市场营销战略，对国内市场营销网络的建立实行统筹规划和集中管理。 2、全面实施名牌战略。坚持从进一步强化全面质量管理和完善质量保护体系、不断以 提高各类产品质量和档次入手，制定并实施企业名牌战略，充分发挥企业品牌的市场营销。 3、进一步强化市场开拓能力。为不断增强市场竞争能力，提高国内市场占有率，公司 重点抓好营销队伍建设和市场营销网络建设， 培养和造就一支素质高、 能征善战的销售队伍。 （案例来源：刘洋生： 《中国神马集团的功能建设》 ，载于《集团经济研究》2000 年第 2 期） 案例点评： 看到这个案例，再结合载于《财务与会计》 2000 年第 12 期《如何以建立出资人制度为 中心开展企业资产与财务统一管理工作》 的报道和谢志华博士的论文 《关于出资者财务的几 个理论问题》 ，我们深感在中国的企业集团的功能定位方面，不仅需要在理论上作出更加清 晰的研究，还需要在政策上进行引导和规范，更需要在实际中提出更富操作性的方案。 企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构， 在管理上必须克服 “一收就 死，一放就乱”的体制陷讲。有的企业集团提出管理体制的目标是“集权有道，分权有序， 授权有章，有权有度” 。应该说这是一种特别理想的状态，之所以这样说，原因是集团管理 探求的就是其中的四个字。 “道”是什么？“序”怎样维护？“章”如何提出？“度”如何 把握？这不可能给出一个具有普遍适用性的、 唯一答案。 但是我们不能由此否定集团管理在 一定条件尤其是特定经营环境下有一定共性、 规律性的分析。 集权与分权的体制选择是一个 十分复杂的问题，点多面广。结合本案例我们仅仅分析集团总部的功能定位问题。 对此神马 集团的探索和实践的启示是多方面的： 第一，要以集权管理的思想设计集团总部的功能定位。 集团为什么要集权， 我们已经在