零缺陷基本知识

Crosbyism 基本原则 一个核心：第一次就把正确的事情做正确 二个基本点：有用的和可信赖的 三个需要：任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要 四个基本原则：质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷； 必须用质量代价（金钱）来衡量质量表现 管理理念 追求质量已是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念并且执行有效的质量管理 计划，就能预防不良品的产生， 使工作发挥高效生产力而且充满乐趣， 不会整天为层出不穷 的质量问题头痛不已。 要树立零缺点的理念，必需正确理解和把握以下三种观念： ① 人们难免犯错误的“难免论”。一般认为“人总是要犯错误的”，所以对于工作中的缺 点和出现不合格品持容忍态度，不少企业还设立事故率、次品率等，纵容人们的这种观念。 零缺点管理向这种传统观念发出挑战，它抛弃 “难免论”，认为人都有一种 “求全”的基本欲 望．希望不犯错误，把工作搞好。 ② 每一个员工都是主角的观念。在日常的企业管理中，管理者是主角，他们决定着 工 作标准和内容，员工只能照章办事。零缺点管理要求把每一个员工却当作主角， 认为只有全 体员工都掌握了零缺点的思想， 人人想方设法消除工作缺点， 才会有真正的零缺点运动， 管 理者则是帮助并赋予他们正确的工作动机。 ③强调心理建设的观念。传统的经营管理方法侧重于技术处理，赋予员工以正确的工 作方法。零缺点管理则不同，它侧重于心理建设， 赋予员工以无误地进行工作的动机，认为 做工作的人具有复杂心理， 如果没有无误地进行工作的愿望， 工作方法再好，也是不可能把 工作做得完美无缺。 实施步骤 把零缺点管理的哲学观念贯彻到企业中，使每一个员工都能掌握它的实质，树立 “不犯 错误”的决心，并积极地向上级提出建议，就必须有准备、有计划地付诸实施。实施零缺陷 管理可采用以下步骤进行： ⑴ 建立推行零缺陷管理的组织。事情的推行都需要组织的保证，通过建立组织，可以 动员和组织全体职工积极地投入零缺点管理， 提高他们参与管理的自觉性； 也可以对每一个 人的合理化建议进行统计分析， 不断进行经验的交流等。 公司的最高管理者要亲自参加， 表 明决心，做出表率；要任命相应的领导人．建立相应的制度；要教育和训练员工。 ⑵确定零缺陷管理的目标。 确定零缺陷小组(或个人)在一定时期内所要达到的具体要求， 包括确定目标项目、评价标准和目标值。在实施过程中，采用各种形式，将小组完成目标的 进展情况及时公布，注意心理影响。 ⑶进行绩效评价。小组确定的目标是否达到，要由小组自己评议，为此应明确小组的 职责与权限。 ⑷建立相应的提案制度。直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如 设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进 方案。组长要同提案人一起进行研究和处理。 ⑸建立表彰制度。无缺点管理不是斥责错误者，而是表彰无缺点者；不是指出人们有 多缺点，而是告诉人们向无缺点的目标奋进。这就增强了职工消除缺点的信心和责任感。 大量的实践告诉我们， 只进行“超级检验”是远远不够的， 那是一种既昂贵又不切实际的 做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。我们更应该做的是，如何防患于未然。 零缺 点通过向员工揭示管理阶层的期望， 使领导者的心愿一清二楚地表达出来， 员工再按照主管 们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。 美国通用动力公司实施零缺点计划后获得的经济效益是每花费1 美元，可降低成本 170 美元。日本电气股份公司由于开展无缺点运动，仅1965 年 5 月至 12 月间，成本就降 低了 1 亿日元以上，而直接用于零缺点运动的费用为60 万日元，表扬费用120 万日元．两 项合计仅 180 万日元。开展零缺点运动的效益还表现在：提高产品的可取性，减少废次品 和返修、检验等费用，降低产品成本；提高员工的工作技能和无误地进行工作的动机； 保证 交货日期，增强用户信用，从而增强企业的竞争能力等等。 第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确地做事和第一次做正 确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。 ·正确的事:辨认出顾客的真正需求，从而制定出相应的战略。 ·正确地做事:经营一个组织、 生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动 都符合客户和市场的客观要求。 ·第一次做正确:防止不符合要求的成本的产生，从而降低质量成本，提高效率。 零缺陷理论核心是：“第一次就把事情做对”。 是一家专业制作掩膜版和精密设备的中小型企业。 这种掩膜版精度要求相当 高，几微米的误差、一个微米级的尘埃都可能导致价值数万元的产品报废，也正 因如此，清溢从创立之初就非常重视产品质量。过去几年中，清溢依靠其在质量 管理上的领先理念， 陆续获得深圳市质量管理奖、 广东省质量奖、 全国质量奖, 是 华南地区首家荣获中国国家质量奖的中小企业。如今，作为中国质量标杆企业之 一，它成立了清溢和衡管理咨询公司，凭借自己多年质量管理领域的优秀经验， 先后辅导过富士施乐、康佳、创维、TCL 等很多大型集团。同时它也是中国首 家申报日本戴明奖的企业，在向着更高的目标迈进。而追根溯源，清溢“一次做 对”的管理模式无疑是其获取胜利的关键。 “一次做对”是清溢光电前任总经理、 现任清溢和衡管理咨询公司总经理的陈 扬菊先生将美国质量管理大师菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）“零缺陷”管理 运用到中国一个中小型高新技术企业的思考和探索。 在零缺陷管理成为国际上质 量管理的一种主流理念之后， 清溢在思想上把它由一个绝对概念转化为了一个相 对的标准， 并结合自己企业的管理实践，创造性地将它运用到了企业的全面管理 中。 清溢在企业质量管理道路上的真正探索始于 2000 年 5 月，陈扬菊初次带领 企业对“一次做对”质量管理模式进行实践。就在正式实施 3 个月后，企业良品率 从以前的 80%直接上升到 99%，并一直保持下来，成本大大降低。随后几年， 企业的销售额成倍增长。1999 年销售额仅为 1000 万，2000 年激增到 2500 万， 2001 年突破 5000 万大关。同时企业竞争力不断增强，现已成为行业领跑者，产 品远销台湾、香港、日本、韩国、新加坡等地，成为飞利浦、精电、日本光王、 韩国现代等企业的供应商。 什么是什么是“ “一次做对一次做对” ”管理模式管理模式 “一次做对”，顾名思义就是用正确的态度和坚强的决心，第一次就把正确的 事情做正确。它是系统地继承零缺陷、卓越绩效模式和TQM 的核心思想，经过 在中国的长期实践和系统思考之后， 所整合的一套行之有效的适合中国的管理体 系。“做正确的事”指方向要正确；“正确地做事”指工作方式和方法正确。“一次 做对”实施的目标就是通过一系列有效措施和方法使企业战略、运营和基础管理 的方方面面都符合以上要求，从而快速、全方位、持续地提升企业管理。 那么“一次做对”的要求对任何工作都适用吗？有人认为， 对研发人员就不应 该提出“一次做对”的要求。对此，陈扬菊解释道：“次数是绝对的也是相对的， 我们允许研发人员犯错误，但决不允许总犯错误。因为你试验了 100 次才成功， 人家只用 10