肯德基管理模式

肯德基经营 一、肯德基进入中国的基本情况 肯德基于 1987 年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自 1987～1996 年的头 9 年以年均 11 家的速度发展了 100 家连锁直营店； 在 1996～ 2000 年的 4 年间年均发展 75 家；2001 年以来， 以年均 150 家的发展速度加快了 在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。截止到 2004 年 6 月 连锁店总数发展到 1100 家，其中上海、北京两市已分别达到 100 家规模。2003 年中国肯德基实现营业额 84 亿元。连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居 中国 餐饮业百强之首。 二、肯德基在中国的发展经验 （一）实施本土化战略 肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、 管理和体制等多方面的障碍， 避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消 费者需求为核心的营销战略。 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境 和市场特点的优势。目前已经在中国 16 个市场中任用了 8 个来自大陆本土的总 经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和 “餐厅经理”，全部本土化。 2、产品本土化。有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导 向， 不断推陈出新， 提高当地消费者的满意度。 “老北京鸡肉卷”、 “四季鲜蔬”、 “烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。 3、供应商本土化。有 480 多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五 的原材料供应任务。2003 年采购的 76，000 吨鸡肉原料全部产自中国。 4、健康理念本土化。将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消 除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、 “凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了 16 种不同的植物类产品及 多种中式新产品。 5、企业形象本土化。坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑 造中国公众接受和喜爱的企业形象。 积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基 金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。目前中国肯德基累计捐款 已经超过 6000 万元。 （二）推行标准化体系 肯德基管理体系划分科学， 标准化体系保障可靠。使得肯德基的食品品质和 服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。 1、食品品质标准化。重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技 术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持 进货索证，从源头上控制产品质量。二是工艺规格关。所有产品均有规范和数字 化的操作生产程序。 如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、 十、 七” 操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后 1.5 小时内销不出去，就必 须废弃；汉堡的保质期为 15 分钟；炸薯条的保质期只有 8 分钟。 2、服务质量标准化。强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到 服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。 把是否具有微 笑服务意识当作录用员工的重要考核内容， 并对新员工进行近 200 个工作小时的 培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。 3、就餐环境标准化。强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期 对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感 受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间 打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要 求。 4、暗访制度标准化。在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐 厅环境、 设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持 的每月高级管理人员会议的主要议题， 一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原 因，并采取行动进行整改。 （三）发展连锁经营 连锁经营、 特许加盟是肯德基理想的扩张模式， 具有“竖可传代， 横可复制” 的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。从 1987 年至 1996 年 9 年的时间里， 肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服， 谨慎小心地在中国发展了 100 家连锁店；而在其后的 8 年多时间里， 则以加速度 复制的方式迅速扩张。 实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加 盟者，其特点是订立 10 年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须 从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及 管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保 了品牌不受损害。加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉心培训：加盟 者先被要求参加为期 13 周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德 基餐厅所需要的能力。加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。 该说， 肯德基作为一个国际品牌， 在中国市场进行“不从零开始”的特许经 营，是现在但更是未来肯德基在中国发展的最佳方式。不过，肯德基现阶段对在 中国发展连锁既积极又谨慎，在现有 1100 家连锁店中，绝大多数为直营店，只 有少数几十家为加盟店，且目前只在中小城市试行。 （四）建设企业文化 肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合 力。 1、餐厅经理第一。把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线 的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’， 整个肯德基才能实现真正意义上的核心 ‘连锁’。该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举 办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发 了高度的责任心和使命感。 2、群策群力、团队合作。每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡 回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目 标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。 3、鼓励先进、表彰杰出。不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对开发人 员的“红砖奖”， 意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销 创意进行奖励； 而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发 展有持续贡献和长久的影响力。 （五）强化员工培训 在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工， 不断强化教育与培训，并建立 完善的考核体系。 1、寻求适应企业发展需要的员工。具有一套科学的人员招募体系，着重观 察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。 2、教育与培训。建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、 餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。如见习助理要学习工 作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重 提高工作能力，强化企业文化教育。 3、员工绩效评估。对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如 管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、 可行和可衡量的工作任 务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪 资调整。坚持用人标准，对不适应工