欧普照明战略转型和营销体系建设

案例主题词：战略转型•营销体系•奠基 和君咨询案例系列之：欧普照明战略转型与营销突破 程绍珊撰写于 2007 年夏 在国内照明行业中，有一家原来名不见经传的民营企业——欧普照明，近几年来迅速成长起来，将国 内同行远远地抛在后面，成为国内家居照明的领头羊，而且在这一领域内，其市场规模和经营效益都超越 了飞利浦、松下和 GE 等业内的国际品牌。欧普照明的超常规发展使业内同行和专家们大吃一惊，纷纷作 为标杆进行研究和学习，人们发现支撑其高速发展的核心力量来自于强大的营销网络！不仅在全国各中心 城市市场上，而且在大部分各县级市场和发达地区的乡镇市场上，几乎总有欧普照明的专卖店，数量接近 3000 家，而且多半都是当地最大的门店。 欧普照明何以能构建其这样强势的终端网络呢？其实这项营销的奠基工作早在六年前就悄然开始了， 和君咨询的营销团队就是这项工程的设计者、推动者和施工者。 a) 感觉 那是在 2001 年 10 月间，和君咨询在深圳举办了一次宣讲其深度营销理论的公开课，课堂上气氛热 烈，台下二百多学员中，坐着两个神秘的听众：一个是欧普公司的总经理马秀伟女士，另一个是其营销总 监丁必伟先生，两人不时低声议论、频频点头，显然被和君的深度营销模式所吸引，显得非常兴奋。 几天后，马总就出现在和君咨询公司北京总部的会议室内，经过不到两个小时的洽谈，就达成了咨询 服务的协议，尽管我们再三强调缺乏照明行业经验。我敢肯定，当时他们还没有搞懂深度营销模式具体是 什么，也不知道咨询服务到底能提供什么价值，只是认为现在照明行业的营销模式肯定没有未来意义，觉 得和君咨询的营销理念和导向在感觉上是对的，相信能解决他们企业现在的问题。（这可能与现在选择咨 询公司和立项的招标模式大不相同， 但其实这种感觉往往更准确， 就像恋爱中的感觉一样， 某种意义上讲， 咨询服务的过程就是咨询团队与企业恋爱的过程）。 项目就这样开始了，咨询团队从组长到成员都是欧普照明的马总亲自挑选的，并迅速进入了工作状 态。但随即遇到了问题，不到两个月，走马灯似地换了三位项目组长。这是我们服务客户中少见的，客户 给出的理由是没有感觉！于是，当时还是一名普通咨询师的我，被任命为第四任项目组长，也肯定会是最 后一个组长，当时和君咨询高层决定，如果我再不能积极推动项目，并让客户感到满意，就只有终止项目 了！所以我进入项目后的第一件事就是找感觉，让双方回到初期的那种一见钟情的恋爱感觉！ 一圈市场跑下来，通过内外的沟通与了解，对企业内外的情况基本有了认识。我隐约知道客户要的感 觉是什么了！那时的国内照明行业正处在一个历史的转折点，在广东中山市的古镇（号称中国灯都）聚集 了上万家中小型灯具照明厂家， 他们是随着大陆的改革开发， 凭借其便利的地理位置和丰富廉价的劳动力， 逐步承接原来从台湾和香港等地转移过来的照明产业，加上浙江温州地区迁移过来的部分灯具企业，而形 成了一个分工细腻、高度协同的产业集聚区，这其中大部分企业都是来料加工，或 OEM 制造，还有一些 是外贸出口， 只有少部分企业是做内销的。 由于共处于一个供应链体系， 加上本来产品的技术含量就较低， 导致大家的产品长得越来越像，同质化非常严重。奇怪的是，几乎所有企业的销售方式都是 “前店后厂”模 式，在临街的店铺上各厂家都建立了产品展示中心，坐等国内外各位买主前来选货下单。这种 “一手钱一手 货”的生意做得简单而无风险，众厂家也是乐此不疲，为了更多的招揽客户，表面上都比着在店铺装修方面 下力气， 一家比一家装的豪华气派， 同时， 暗地里的价格战愈演愈烈， 很多时候大家其实都在“赔本挣吆喝”。 而来古镇买灯的国内商家也都是一个个的小个体户，实力有限，对光源和灯饰产品也是一知半解， 订哪家的、订什么款式和订多少，基本都是凭感觉（有点像早年叛卖牛仔裤和时装一样，全靠老板娘的眼 力，否则货一滞销，就要砸在手上），风险也是极大！ 再说到门店买灯的消费者，面对着琳琅满目的各类灯具更是雾里看花，既没有什么知名品牌，也没有 什么行业标准作参考，选灯就靠感觉和店老板的推荐，价格就看你能不能侃了。 我们的客户欧普照明就淹没在这一片万家灯火之中，随波逐流地混着。公司成立已有些年头，虽发展 1 / 8 较快，但整体实力有限：只有一栋厂房，几百员工，十来个销售人员，主要生产普通的节能灯和部分仿行 业领先者菲利普和松下的吸顶灯，产品全部以国内市场为主。节能灯因规模不够，竞争力有限，几年来几 乎没有增长，但原本是作为辅助产品的吸顶灯却是“无心插柳柳成荫”，近一年来增长较快。这个公司虽然 照明的核心技术没有，但生产控制较好，产品质量稳定，且在渠道中还是有一定口碑的，市场销售基本稳 定，整个公司虽说超常规的发展壮大看不到什么希望，但生存是没问题的。 那为什么他们的老板还要花钱找咨询公司呢？可以肯定的是老板心中还有“企图与梦想”，想做大做 强！ 马总曾经对我说“我已经留好了养老的生活费， 现在欧普公司的一切都能投入， 就是要干点出样子来！ ”。 但如何清晰地表达战略意图和描绘出未来愿景，用什么经营模式和如何一步步的实施等一系列的问题，他 们还是没有能完成系统思考，只是有些感觉。 面对这样的客户和营销水平如此原始的行业，我们与客户立项是营销咨询服务项目，给个能短期提高销量 的营销策划方案，应该对我们大部分咨询师而言，都是信手拈来的事，可能的结果是，即使项目市场效果 好，也肯定会让客户没有什么感觉的！我想只有一个能“顶天立地”的系统咨询方案，才能让客户有感觉： 既在高度上能解读行业发展与市场竞争规则， 从而规划出企业壮美的发展蓝图， 并清晰提炼出其经营模式， 以帮助客户对企业战略问题完成系统思考，同时又要考虑客户企业现实的资源与能力状况，能短期内每一 步能见利见效，实现自我滚动地快速发展。 当我把这些项目定位和目标告知欧普照明的高层时，他们竟异口同声地说：“我们要的就是这样的东 西！”，看来双方“感觉”有了！ b) 见地 基于这样的共识，我们采用成立联合项目小组的形式，将客户的董事长、总经理和包括营销总监在内 的各位管理高层都括进了我们的咨询小组，并由营销总监具体与我对接，进行项目的具体领导和管理。同 时，提出欧普照明要进行二次创业，号召全体管理人员积极参与，献计献策，就这样将各部门经理和全体 营销人员也都调动起来了，或多或少地参与我们的调查和研究工作，这样一下子欧普照明上下都调动起来 了！ 以前项目推进非常被动，往往是咨询师闭门造车，独自作答，而客户却袖手旁观，一味挑刺，所谓的咨询 服务变成了客户花钱考咨询师的奇怪局面！现在是双方要共同完成项目，由我们咨询师提供理论框架、系 统结构、相关案例经验和相应的工具方法，而客户参与项目的人员提供市场感觉和行业经验，并在过程中 就不断研讨和沟通，使得许多问题和认识在写出报告和方案前已经达成共识了，项目推进非常顺利！一方 面，我们咨询师的地位主动了，对市场、行业和企业的认识更深入到位了；另一方面，客户觉得澄清和深 化了许多内外问题的认识，并在中高管理层中达成了共识，统一了认识、明确了方向，使平时的管理协同 和沟通顺畅了许多，同时都觉得学到了许多东西。在这种氛围下，项目推进顺利，双方逐步 “初恋期”进入 了“