柯达企业文化

柯达“包容性文化” 在众多全球 500 强实施多元化用人浪潮中，柯达、花旗、GE、IBM、欧莱雅、雀巢等 各领域的巨头都成为胜者。而柯达却早已不满足于多元化，更抢先迈出了“超多元化” 的脚 步——在公司内部建立“包容性文化” 。 包容性文化的含义是指，在多元化(Diversity)所涵盖的民族、性别、XX 与信仰、国家 与地区、残疾等因素的基础上，进一步强调“每个人”，认为“一个人就是一种文化” ，这是 一种完全以员工为出发点的文化，强调尊重个人(而这也正是柯达核心价值观的第一条)。 柯达的多元化文化已经向包容性文化迈进， 已经不仅仅表现在不同肤色、 文化等的员工 在一起共事，而是表现在柯达会接受各种不同的思维方式、行为方式， 只要思维、行为与工 作方式的革新都是为了实现柯达的目标，争取事业的成功。 “你自己就是一种文化” ——柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工 这点并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施， 每个人的 声音在团队里都是不同的声音， 是不可缺少的声音——这就是柯达的 “包容性”文化要达到 的境界。 柯达亚太区学习与发展经理王冬梅介绍， 现在，柯达正在着手创建 “包容性”的用人环 境， 更加让每一名员工感到自己在受尊重的氛围中工作， 每个员工的观点都能够被柯达包容 性的文化听到、尊重、支持乃至实施，在团队中每个人都能够感受到自己观点的重要性。在 尊重个人价值观的基础上，升华提高，实现每一名员工的价值。 以前，衡量多元化的成绩，可能会有一些指标，如团队中有多少不同文化背景、不同肤 色的员工。 而在包容性文化中， 衡量经理的业绩则要看他是否营造了包容性的氛围来尊崇 “每 个人就是一种文化”并聆听每一个人的声音。 重视人才发展 当每一名人才成为柯达的员工， 把自己的职业生涯托付给柯达开始， 柯达就开始为员工 发展殚精竭虑。 适合于柯达价值观的员工肯定能够在柯达找到自己的位置， 取得职业生涯的 成功。 柯达有一个正式的发展人才的计划，名为“员工个人发展计划”(EDPP，Employee Development Planning Process)。每一名进入柯达的员工都要了解公司对自己的期待， 如何根 据自身的兴趣与特长来进行职业生涯的设计。 每年年初， 公司都会与员工一起设定每年的工 作目标， 要求每一名员工在新的一年中挑战自己的目标。 员工与自己的主管谈自己的发展计 划，每年都做一年的工作计划。 通过对员工个人发展计划的讨论， 员工可以发现自己的长处 与弱项， 公司会定期对员工进行绩效考评， 柯达员工的主管会坐下来， 与员工面对面地沟通与交 流，就一年的工作做回顾，对做得好的方面予以肯定与表扬， 对做得不好的地方希望在下一 年中提高。主管也有机会通过员工来了解，团队有哪些力所不能与的需要经理来协助。 在柯达，coach 是一个非常时髦的一个词汇，即“教练” 。柯达非常推崇在工作中由资 深员工辅导帮带新员工， 这也是一种融合在日常工作之中的培训， 是柯达重视人才发展的重 要方法之一。 公司还会给有潜力的员工配一名资深领导人， 员工在工作与生活上都可以与之 沟通，得到帮助，从而得到更快的成长。 柯达的六大业务部门每年会在自己的业务部门内实施职能岗位轮换， 而在柯达的六大业 务部门间也经常进行工作的轮换， 让员工做不同职能部门的工作， 会对柯达的发展战略与业 务领域有更多的了解，也有机会把员工锻造成复合型的“多面手”人才。 表现杰出的员工会得到许多在柯达海外公司或纽约总部别开展工作的机会， 从中国大陆 到新加坡、XX 或 XX，到亚太区其他国家，到美国纽约罗彻斯特总部。通过这种岗位的提 升与工作环境的变换，可以达到锻炼与发展人才的目的。 沟通顺畅 柯达员工与主管之间的沟通非常灵活与与时， 公司会与时把握员工的想法， 为员工在公 司的发展创造一切的条件， 排除工作中的困难。 员工在工作中，除了通过很多在职的培训与 学习机会提高自己，还可以向自己的上司、同事甚至下属学到东西。 健全的沟通渠道为沟通 的顺畅创造了条件。 长期承诺 柯达在中国的发展有着长期的承诺，1998 年投资 12.6 亿美元整合全中国的感光行业就 是最有力的证明。柯达致力于成为“中国的柯达” ，而不是“柯达中国” 。这给了众多人才以 信心与吸引力。 福利无忧 在员工待遇上， 柯达广泛实施了诸如辅助养老保险等措施， 也成为吸引员工留下的原因 之一。在柯达，公司为员工的小孩都购买了医疗保险，保障员工小孩的健康无忧。 博大胸怀 员工离开公司前，所在的业务部门会为其举行温馨的欢送会， 让员工感触良深。柯达也 热烈欢迎离开柯达的员工再次回到柯达大家庭中来， 这样的例子也不少， 那些重新回到柯达 的员工，忠诚度会更高，公司对待他们也不会有任何成见，也会更加珍惜他们。 仁义无边，人性无价 这是一支彻头彻尾的仁义之师， 仁义构成柯达文化的基因， 包容性铸就骨架，人性是细 胞核，价值观是其奔腾不息的血液与灵魂。 李红霞介绍了另一个例子。 有一名女员工曾经被 派到美国的柯达总部工作3 个月， 她的小孩在中国生活会不很方便， 公司便允许她带着自己 的儿子到美国， 并协助她安排好在美国上学、 生活， 允许她先接送小孩上学， 再来公司上班。 这种人性化的事情每天都在柯达发生，充分体现了柯达对员工的关怀。 每天，在柯达公司，无论是纽约总部罗彻斯特，还是中国、新加坡、澳大利亚……充满 人性化的小故事在公司中屡见不鲜。管中窥豹，可见一斑，柯达的包容性，柯达的人性化， 柯达对人才的尊重、对每一名员工职业生涯的关注，使仁义之师变成一支“稳固之师” ！ 案例：李红霞-在柯达价值观中成长 1997 年 1 月， 李红霞加入柯达公司， 做柯达影像器材 XXXX 的人力资源经理。 这是 1996 年 7 月柯达收购的一家公司， 人力资源体系还不健全， 当时人力资源部只有一名从总经理办 公室调过来的员工负责培训， 李红霞与同事从一点一滴做起， 筹建起了工厂的人力资源管理 体系，让它符合柯达的文化与价值观，真正变成一家柯达公司。在这里，李红霞度过了她在 柯达的头 2 年，公司员工从她来时的198 人，到她调离时已经增加为398 人。 李红霞杰出的人力资源管理才能显现出来，马上被柯达赋予更大的责任。 1999 年 2 月， 李红霞被调到 XX 浦东，负责分别拥有 1200 名、600 名员工的柯达电镀板厂、照相机厂两 家柯达工厂的人力资源工作。 李红霞带领一支由 8 人组成的人力资源团队肩负着这两家工厂 1800 人的人力资源工作。 同一年， 为了将李红霞培养成杰出的本土管理人才， 柯达派李红霞到著名的中欧国际工 商学院攻读 EMBA。用李红霞的话说，这是她最辛苦的 2 年，但也是她收获最大的 2 年， 无论是通过中欧的学习提高自我， 还是通过难得的工作机会上挑战自己。 让李红霞突破了以 前仅仅从人力资源的角度看待人力资源工作， 而把眼光看得更全面，从战略发展、 业务、市 场等众多方面来认识人力资源的作用。 在此期间，为了适应柯达全球业务的需要，增强柯达在影像领域的细分优势与竞争力， 柯达的电镀板厂被转卖给新加坡的一家公司，