浅议农商银行的执行力建设

浅议农商银行的执行力建设 栖霞农商银行行长 王宝刚 农商银行挂牌开业后，从总行到基层网点普遍感到各类检 查越来越多，但查出的大部分又大都是操作层面不同程度的存 在屡查屡犯、屡改屡犯的老问题。究其原因，关键在于制度的 执行力不够。那么，什么是执行力呢？执行力是一种能力，更 是一种精神，体现着作风和意志，反映着能力和水平。执行力 的强弱直接决定着农商银行经营管理目标实现的速度和程度。 在某种意义上，企业的核心竞争力在于执行力， “上面千条线， 下面一线牵” ，再好、再多的决策、制度、目标设计，都要依靠 全体干部员工“这根线”去努力、去实践，也就是靠全体干部 员工的“执行力”来实现。因此，在经济发展新常态及银行业 激烈日趋竞争的大环境下，提升干部员工执行力是农商银行必 须思考的一个重要问题。 一、当前执行力不强的原因分析 随着农商银行改制后经营体制不断理顺，各项规章制度逐 步完善，风险管理不断加强，但为什么会出现一些会议决策部 署后，员工“听听感动，想想激动，回去不动” ，在对目标、政 策、制度等难以全面落实执行的现象？剖析其原因，主要表现 在： （一） 制度不够完善。 制度本身有缺陷， 存在前后自相矛盾， 使员工无所适从，或者过于繁琐不利于执行，没有形成有效内 控体系；部分制度条文不严谨、建设滞后，实际操作难以执行， 使规定形同虚设。如随着金融电子化的快速发展，我行业务和 办理各项业务的手段都发生了很大变化，但因管理滞后和改革 中的探索需要一定过程等原因，使一些新业务还没有制定出完 善的操作程序和相应的制度，存在无章可循的空档。另一方面， 各类检查制度本身需要整合，重复检查的多，交叉的少，就检 查而检查的多，实际工作指导的少。 （二）执行不到位。任何一个战略都是靠人来执行的，虽有 好的制度作“支撑” ，但执行的“人”不力仍然是一句空话。主 要体现在三个层面上：一是管理人员层面，一是管理人员层面，各级管理人员的模 范表率作用，是贯彻执行各项制度方法的根本保证。但有些管 理人员存在只是将制度规定等简单地安排布置下去，忽视了执 行中的细节关注，没有运用各种管理手段去督促和指导。 二是二是 业务条线部门层面，业务条线部门层面，业务条线部门是战略执行的督办、协助层， 是管理人员和基层网点的传递桥梁和纽带，但有些业务条线部 门存在只是简单的充当“二传手”的现象，而忽略了督办、协 助的功能，形成执行“断层” 。三是基层员工层面，三是基层员工层面，政策、制度 能否得以实施、是否发挥作用，要靠网点员工来体现和验证， 而有些员工防范意识差，存在麻痹思想。如有些网点员工在办 理业务时未严格执行人民银行、监管部门和主管部门的有关规 定：存款实名制、大额现金管理等，往往在无意间会给犯罪分 子留下可乘之机；部分信贷人员贷前调查不深入，对企业提供 的财务报表真实性未作仔细分析，使贷款存在风险隐患。 （三）执“法”不严。为什么许多问题屡查屡犯？关键是 制度失去了威慑力。每项制度都制定了违反处置方法，但却未 能发挥催生执行力的作用。一方面，由于对监管工作缺乏约束， 对应查出而未查出问题的监管人员没有一定的约束，而使检查 督促工作没有压力。另一方面，对被查出问题的责任人处理宽 松、处罚不到位，力度不够大，违反制度的员工没有受到相应 的处罚，使制度起不到应有的震慑作用。 （四）考核激励机制失灵。总行对基层网点、基层网点对 员工的考核每年都会层层下达各项计划任务，按季度进行考核。 但在某些任务或指标具体实施时，缺乏有效的监督考核机制， 过重关注指标完成，忽视了执行过程，甚至存在调整修改指标 的现象，导致考核缺乏严肃性。 （五）培训不到位。从总行到基层网点没有形成一套整体 的教育培训体系，在某项新业务或新产品推出时，未作详尽周 密的分析，培训也只是按部就班、照本宣科，培训力量薄弱， 培训能力、培训水平不高，而且对实际培训效果缺少有效的评 估。 二、提升执行力的几点建议 通过分析上述原因，不难看出执行力不是哪几个人的事， 而是由“整个系统”来保证的。换句话来说，就是需要依靠“用 正确的人、做正确的事、正确地把事做好”来保障。 （一）确立明确的目标和责任分工。一是明确战略目标。一是明确战略目标。基 层网点的总体目标就是要实现各项业务稳步、持续、有效的发 展。如果决策失误了，执行力越强失误也就越大。只有目标明 确了，执行力才有了前进的方向，不同的职能部门、不同的员 工在工作中才能形成一股合力，更好地发挥知识与技能的聚合 作用，从而更好地促进目标的达成。 二是落实责任。二是落实责任。目标一旦 确定，就要将目标量化、细化，并层层分解落实，责任到岗， 落实到人，让执行者知道自己应该做什么，不应该做什么。 三三 是相互协调，紧密配合。是相互协调，紧密配合。实施过程是一个完整的系统链，需要 总行和基层网点的相互协调，紧密配合才能达成最大的成效。 单个部门、基层网点的努力固然重要，但如果各部门、基层网 点间不能很好地协调配合，就发挥不出系统链的最大效能。因 此，只有通过落实责任，理顺流程，加强沟通，才能箍牢各部 门、各环节的缝隙，减少漏洞，达到“资源最优配置” 。 （二）建立科学的培训体系。增强执行力就要不断提高员工 素质，提高员工素质是提高执行力的基础。作为执行环节的最 后落实者，员工执行力的强弱直接决定着基层网点执行力的状 况。员工执行力的高低跟员工的知识技能、对制度的认知程度 及对工作的满意度等密切相关。因此，建立科学的培训体系必 不可少。从总行到基层网点要针对不同层次的员工，采取差别 化培训，提高决策的执行能力及经营管理水平。对于同一专业、 同一岗位而具有不同素质和能力的员工，也要因人而异采取不 同的培训方法。同时，要对培训进行反馈与跟踪，尽量让员工 参与制度的制定，提高对制度等的认同感。 （三）建立有效的激励约束机制。 有效的激励是提高执行 力的重要手段。从总行到基层网点应根据员工在不同阶段、不 同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手 段、方法和技巧。现阶段，为进一步发挥员工的潜能，各农商 行均实施了岗位职责与绩酬挂钩考核的绩效考核体系，但还缺 乏一些合理的约束机制。只有科学合理的设定考核项目，借助 绩效考核系统，建立切合实际的激励约束机制，才能确保政策 措施的最终落地，更好地服务于转型发展。 （四）建立健全的监督体系。目前农商银行还存在对制度 执行情况缺乏有效监督，对不执行制度者查处不力，风险管理 和内部控制薄弱等问题，一个重要的原因就是违规、违章的成 本过低。健全的监督体系是提升执行力的有效保证。 一是加强一是加强 自律监管。自律监管。各业务条线部门要严格履行自律监管，认真执行业 务经营和自律监管的双重职能，抓住落实规章制度关键环节， 严禁办理业务“一手清” ，筑牢第一道防线。二是加强定期或不二是加强定期或不 定期检查。定期检查。及时组织业务条线部门履行再监督的检查，通过检 查，对发现的问题及时化解业务操作风险、及时落实整改措施， 做到防患于未然。三是建立整改机制。三是建立整改机制。通过查找风险隐患，强 化内控制度监督执行、防范门市业务风险、规范员工行为和稳 定员工思想的后续监督，建立整改机制，做到检查处理到位、 责任追