浅论供应链质量管理

浅论供应链质量管理浅论供应链质量管理 文／刘靓 引言 WTO 新环境所带来的出口机遇和激烈竞争，使如何改善质量、降低成本、提高生产力和增进客户满意成为 中国制造商当前的主要目标。针对上述问题，6Sigma 为中国制造商带来了一个有效的解决方案。 众所周知， 所有事物都存在着某种程度的变异， 就是这些变异造成了产品和服务的缺陷。 在统计学上， Sigma 是标准差，也就是变异的程度。而6Sigma 的理念就是将变异的程度降至最低，最终目标是将变异控制在 3.4ppm(百万分之三点四)以下的水平。换句话说，其目的就是让企业在每一项产品、流程和服务方面的质量误 差接近“零缺陷“。 1 从“解决问题“到“不断改善“ 工欲善其事，必先利其器。要想实现质量管理的突破性改善，只有概念与决心是不够的，必须有切实可行 的方法和工具。6Sigma 方案的最大特点就是为企业提供了一系列有系统的、按部就班的方法与工具。这种工具 使工程技术人员能在短时间内准确地找到造成产品和制造工艺中的缺陷，并分析出其根本原因和加以消除。 不仅如此，6Sigma 改善方案还将一个企业的运作方法和文化从“解决问题“模式提升到“不断改善“模式。传 统的企业运作模式是通过检测来发现问题，工程技术人员在发现问题后才根据问题的症状采取解决措施。在这 种情况下，工程师是在“等待“问题发生然后才加以“解决“。更令人头痛的是，检测本身往往就是造成质量问题的 元凶。特别是在电子制造业，由于产品的复杂程度日益增加和小型化、高速度大批量生产系统的应用，导致产 品的检测、报废和返修成本非常高昂。采用 6Sigma 系统分析，可以通过减少检测点、产品生产周期和库存， 以及提高产品质量等几个方面来降低企业的总成本。事实证明，成功实施 6Sigma 系统可以显著降低企业成本 和增加生产柔性。 受过 6Sigma 训练的工程师会将运作模式从“等待“与“解决“转换为“主动“与“改善“， 把焦点从问题的症状转移 到通过统计数据找到问题根源。这样，当质量得到突破性改善并达到一定水平后，大量的检测就变的变得没有 必要，检测工作将会仅仅集中在几个关键参数上。 除了针对具体项目进行持续性改善以外，通过完整的 6Sigma 方案实施，企业还可以培养出质量管理的专 业人才，从而实现企业内部管理系统的不断改善和长期发展。事实上，平均每个 6Sigma 改善专案的财务回报 约为 5 到 20 万美元，一个合格的工程技术专员如果以 100%的时间负责企业内部的专案改善，一年可以完成 4 到 6 个专案，也就是说带来超过 100 万美元的财务回报。 2 改善方案的实施 企业的规模大小不是决定 6Sigma 改善方案是否有效的关键， 因为 6Sigma 管理系统的突破是通过产品设计 和产品生产制造过程这两个方面实现的。产品设计的改善是按照“6Sigma 设计“（DFSSDesignforSixSigma）方 法进行。产品生产制造过程的改善是按照 DMAIC 五个阶段进行，也就是定义(Define)、测量(Measure)、分析 (Analyze)、改善(Improve)和控制(Control)这五个步骤。 方案的整体实施可采用“综合计分卡“(BSCBalancedScorecard)进行管理。综合计分卡的主要功能是将企业 战略转换成每个员工都可以理解和执行的具体工作目标，它通过对关键指标的测量，对 6Sigma 改善方案从关 键绩效指标的制定到每个改善专案的财务回报等各个环节都进行监控和管理。 3 实施 6Sigma 管理系统的必要资源 6Sigma 管理系统的实施需要有适当的人选去落实才能取得积极的成果。 一些公司在实施 6Sigma 管理系统 的过程中相当成功，主要是因为能够指派专人全职负责推行 6Sigma 管理系统，并成立了项目小组。 对于规模较小的公司，由于资源条件的限制，可以适当简化项目小组的成员结构。但是对于主题范围较广 的项目，则必须配备额外的资源(人员)。为保证项目小组的成果具有意义和价值，小组成员的资源调配应与项目 的战略目标保持一致。高级管理层应该予以全力支持，并将资源分配给优先项目。 其它需要注意事项包括：以客户为焦点、建立战略目标、强调测量的重要性、建立拥护变革和创新的企业 文化、高级管理层同企业员工之间的有效沟通以及分享成功经验等。 目前，一个总员工数 2,000 人，工程师 100 人的典型电子产品制造企业如果实施全套 6Sigma 管理系统， 需要大约 150 万到 200 万人民币。 总体来讲，成功实施 6Sigma 改善方案的企业可取得以下效益： ◆减少不良品 ◆降低作业周期 ◆降低成本 ◆提高生产力 ◆培养忠诚客户 ◆增加市场分额 ◆提高企业利润 4 产品生命周期管理 前端设计已从 OEM 的私有领地，发展为与第三方设计服务提供商共舞，而今更是成为EMS 提供商和分销 商赢得定单的秘密武器。设计协作首先需要标准的支持，对于结构化和非结构化的设计采用不同的协作方式。 既而，要实现不同设计工具和不同信息的实时转换。为此，制造商、分销商、设计服务提供商各辟蹊径。 设计协作常常被缺乏远见的人看作是一种独立的行为。但事实上，它应该融合到产品生命周期管理 (PLM) 中。目前，设计协作的重点在于确定原材料或其它与原材料直接有关的领域。设计协作和新产品生命周期管理 将会成为供应链过程中的主要部分。 进行设计协作的前提是：公司内部各部门、以及公司与外部之间实施有效的沟通。越来越多团队加入产品 发展规划，使得用统一的方式来描述产品、发布信息和评定标书变得相当重要。标准组织在统一数据传输方面 扮演了很重要的角色。 许多工业组织和标准机构， 诸如 IPC、 NationalElectronicsManufacturing 公司、 RosettaNet 和 SiliconIntegrationInitiative 公司，正在着手解决这一领域所涉及的问题。其他一些软件商和设计服务提供商 也在逐步进入这一领域，并将其业务分成两块：结构化和非结构化的设计协作。 对难以标准化的创新性设计，需要采用非结构化的设计协作方式。在这个环境中的关键问题是：工程设计 师们如何在一项创造性设计上进行协作？如何进行在线修正？如何共享各种设想？ 结构化的设计协作是：将与创造性过程不直接相关的步骤实现自动化。其重点在于：要确定工程设计师们 如何搜索部件数据？合作伙伴如何共享设计信息？以及如何在供应链上实现从设计师到生产商的信息管理？ 在早期运用 XML 和其它电子商务沟通标准来可以解决以上的部分问题。 不过一个合适的标准并不能解决所 有的问题，合作伙伴之间的信任是决定设计协作成功的关键因素。一家企业如能更好地与合作伙伴协作实现低 成本设计，将在市场上占据优势。但现在没有一个合适的标准程序来进行设计协作，这也正是产生竞争的地方。 另外，出于商业秘密的考虑，一些企业并不想共享信息和开发设计协作标准。 为了将产品设计和其它供应链活动结合起来，EMS 提供商和专业服务公司采取了不同的方案。MSL 公司建 立了自己的门户网站，鼓励“采购设计“。他们让主要客户接入网站并搜索 MSL 推荐的供应商名单，以减少今后