物流与配送正式教案汇总

第 1 章供应链环境下的物流 1.1 供应链的概念 教学目的与要求: 1、了解供应链的种类。 2、能够列举出供应链中的相关主体，以及它们之间的关系。 教学重点：供应链的含义及其特点。 教学难点：理解供应链之间的关系。 教学准备：多媒体教学课件 教学形式：讲授法、演示法 教学时间分配:4 教学内容和过程 导入新课 导入案例 1.在一个阳光灿烂的周末，务实的周先生走进苏宁电器，在多家专柜观看询问，最后向摩托罗拉手机专柜走去。 他向摩托罗拉的销售人员详细的询问了该公司的一款成熟的手机K1 的情况， 经多方因素对比分析， 他最终购买了 K1 手机。 满足之情写在他的脸上。 我们在为周先生感到高兴之余，让我们想想，这款手机是通过什么渠道摆放在苏宁电器的柜台上的？生产摩托罗拉手 机所需的各种配件必定由其他厂商予以提供，那么他们与摩托罗拉企业又是什么关系呢？与摩托罗拉 K1 手机有关联的企 业和行为有那些呢？ 就在这种平常的购买行为中， 周先生已经参与到了以摩托罗拉手机产品为中心的供应链之中。 那么，什么是供应链、。 这款产品在被购买之前有经过了与摩托罗拉公司有关联的哪些节点企业，哪些运转呢？ 2. 供应链的创业小故事：欲将取之，必先与之 有一商人到一个小镇去推销鱼缸，尽管鱼缸工艺精细，造型精巧，但问津者廖廖。 于是，商人在花鸟市场找了一个卖金鱼的老头，以很低的价格向他订购了500 尾小金鱼，老头很高兴，---他在小镇上 卖金鱼多年，生意一直惨淡。 刚过半天，一条消息就传遍了小镇：水渠里，不可思议有了一尾尾漂亮又活泼的小金鱼!镇上的人们争先恐后的拥到渠 边，许多人跳到渠里，小心翼翼地寻找和捕捉小金鱼。 捕到小金鱼的人，立刻兴高彩烈地去没买鱼缸，那些还没有捕到的人，也纷纷拥上街头去抢购鱼缸，大家兴奋地想：既 然渠里有了金鱼，虽然自己今天没有捕到，但总有一天会捕到的，那么买鱼缸早晚会派上用场。 卖鱼缸的商人把售价抬了又抬，但他的几千个鱼缸很快就被人们抢购一空，欣喜若狂的商人想，如果不是自己灵机一动 在水渠里放进区区 500 尾小金鱼。自己那几千个玻璃鱼缸不知卖到何年何月呢? 镇上另有一人，看到人们在水渠里捞金鱼时，自己并没有去捞鱼，而是马上进了很多适合养小金鱼的鱼缸，而且比商人 卖的还便宜。结果商人不但付了买金鱼的钱，自己的鱼缸也没卖出去多少。 商人这时候应该去买一些高档的金鱼回来，把金鱼装在自己的鱼缸里面卖。然后把各种金鱼取个或者吉祥、或者富贵、 或者招财、或者保平安的名字，加大宣传“好马配金鞍，好金鱼配好鱼缸”。 然后到上游放他几十条高档金鱼，让这些金鱼混在小金鱼里面。捉到高档金鱼的人觉得自己很幸运，于是想显示自己的 与众不同就买了商人的高档鱼缸。没捉到的。但有钱的人也想有这么好看的金鱼，就索性在商人那里买一缸回来。 不久，人们发现还是高档的金鱼好看，而且不但可以显示自己有钱，还能添吉利的意头。于是有点钱的就都跑去买高档金 鱼了，剩下捉到小金鱼买廉价鱼缸的人被认为是没钱的人。 这样商人的鱼缸不但卖光了，还比原来更赚了。因为价格高了人们反而觉得更加合理。 1 这个故事对在供应链中挣扎的人是个很好的启示这个故事对在供应链中挣扎的人是个很好的启示! ! 故事主人公能卖金鱼缸的关键是因为河里有金鱼。漂亮，免费是这些金鱼的特点。 金鱼缸是供应链中的最后一环，他想把鱼缸卖出去，就必须解决前一环 --金鱼的需求问题。而这一环中难点是人们觉得没 有必要买金鱼。 “欲将取之，必先与之”，“欲将取之，必先与之”，只有勇于舍弃我们命运里的一些砖瓦，我们才能得到一块块自己人生的美玉——抛舍我们生活 里的砖，引得我们人生的玉，这是一门既镀亮我们人生，也是创业路上必修的功课。 3.3.苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 当年乔布斯回归后，身处逆境的苹果是怎么起死复生的？这是一个控制产品的复杂度、轻资产、供应链上升到战略地位的 过程。十几年来，苹果的供应链管理供应链管理一方面不断做强，自己这块饼逐渐做大，与研发、营销能够相提并论；另一方面，苹 果的供应链不断向新产品开发和需求管理延伸，与研发和营销的集成度不断提升。可以说，苹果的成功过程，表面上是产 品的成功，其实也是供应链职能上台阶的过程。让我们先回顾一下苹果的历史。 1985 年，作为苹果的创始人，乔布斯与CEO 斯卡利之间的矛盾愈演愈烈，不可调和。董事会站在CEO 一边，乔布斯愤 而离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声，替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的“成 绩单”就知道了：自苹果1980 年上市以来，5 年时间，纳斯达克大盘上升了约50%；而乔布斯带领下的苹果呢，股价则下 跌了快一半。从商业角度看，乔布斯没法给股东回报，走人是再正常不过了的。离开苹果后，乔布斯创立了 NExt，开发出 一款计算机，好坏不得而知——产品成本太高，售价好几千美金，就根本没卖掉几台，自然就没人在意性能的好坏了。他 在“流放”的整个12 年期间都没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票赚的钱倒贴进去了，只能说是又一个商业上的失败。 而在乔布斯离开苹果的头七年，苹果的股价表现远超大盘。七年时间足够长了，如果历史定格在这里的话，乔布斯注 定是又一个失败的创始人的代表：他们精于从0 到 1，即开发出个好产品；但弱于从1 到 N，即一遍遍复制，把产品以低 成本、高速度的方式复制出来，赚了N 多钱给股东优厚的回报。 从 0 到 1 考验的是研发，而从1 到 N 考验的是供应链。乔布斯在商业上的失败，就是因为供应链管理跟不上，虽然有 好产品，但产品和运营成本做不下来，直到遇到了库克，也是他的继任者。库克是个供应链专家，在 IBM、康柏历练多年， 深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。 1997 年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯继续聚 焦从 0 到 1，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1 到 N，打造了世界一流 的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。人人 都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但并不是人人都注意到，苹果也同时连续 8 年，在Gartner 的全球供应链 25 强上占据榜首位置。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链 对公司的价值。 库克刚加盟时，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，异常低效。看看他们的主打产品计算机就知道了：零部件供应商在 亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往 亚洲销售。难怪苹果不赚钱：钱都给了航空公司。与需求管理（营销）和产品管理（设计）相比，苹果的供应链不但在能 力上不能相提并论，而且与营销和设计的集成度非常低，是典型的只会低头拉车、不会抬头看路，整天围绕订单转，在公 司的地位可想而知。 加盟苹果后，库克秉承IBM 和计算机行业的最佳实践，开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的生 产设施、启用亚洲