浅谈海外工程施工管理

浅谈海外工程施工管理 摘要：随着近几年国内电力市场竞争的日趋激烈，施工盈利水平越 来越低，经营难度越来越大，国内一些大型施工企业相继向海外电力市场 进军，海外工程项目所占施工企业在建项目比例节节攀升。本文立足于海 外工程的特点，分析了具体的施工管理，希望为参与海外工程的同志们有 所帮助和启发。 关键词：海外工程；施工管理 、八 、- 刖H 海外工程项目是国际化的工程项目，也是一种复杂的、非常规的一次 性的，并受时间、成本、资源限制的活动。它具有复杂程度高、耗费资金 多、工程建设周期长、利益相关者众多等特点，更有其独有的特点。海外 工程是跨国的经济活动，涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风 俗文化、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素，是一项多 因素、多目标的系统工程。另外，由于对工程所在国的情况缺乏充分的认 识，在工程进展过程中常常会发生一些意想不到的问题，并且由于不同的 政治、经济和文化背景、不同的参与方及其国家的利益，各利益相关方间 更容易产生矛盾和纠纷，因此必须做好海外工程施工管理工作。 1海外项目管理特点 海外项目管理与国内项目管理在项目内部的管理，完全是一样，也需 构建标准化管理平台，建章立制等等。不同之处就在于: 1.1援外项目 援外项目的特点是执行中国的规范和标准，是中国的监理和业主，带 有政治意义的工程。对于人员资格、设备计划要求比较严，需报商务部审 批。其它施工管理方式等和国内一致。 1.2现汇、口行、政府框架项目 现汇、口行、政府框架项目的特点是全面执行菲迪克条款和英国规范 标准，其技术标准和国内管理模式存在巨大差异，具体表现为： （1）图纸设计概念不同 项目的工程图设计不像国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅 是概念性设计，是一种思路，任何工程部位必须先对图纸进行优化设计， 完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工。 （2）报验程序不同 在国内基本都是先施工，然后填写报验资料找监理签字，但在海外项 目这是绝对行不通的。首先，现场工程师每天下午下班前必须把第二天的 工作内容以RFA （相当于分项工程开工申请表）的形式书面递交，一旦RFA 漏掉未报，监理工程师是不会到现场检查的，也许因此一点疏忽就会导致 第二天全天停止工作。其次，资料整理必须及时准确，监理工程师一般会 在原始现场测量数据上签认，且在整理好的资料上正式签认时他会注意核 对数据的准确性。 （3）办事程序不同 海外项目在项目开工之前，必须要得到批准的NOC （政府部门的不反 对施工许可），NOC分类复杂且分别属于政府的各个部门，而每个部门仅管 其中的某一项，如街灯系统必须得到街灯部门批准，军队光缆又必须得到 军队的批准等，不像国内设立一个高速公路指挥部从中统一协调，这种情 况极大的增加了项目的工作难度。 （4）材料设备采购方式不同 由于国家所处地域不同，材料设备的价格也有很大的差别，所以投标 前的现场考察时，必须对当地及周边国家的材料设备市场进行细致的了 解，根据实际情况编制项目策划，对材料设备采购计划进行详细的策划。 （5）语言环境不同 由于施工环境不同，海外项目的工程技术人员除要具备一定的管理经 验和能力之外，还必须具备一定的外语交流能力，海外项目对外交流基本 都需要用英语或别的外语进行，很多刚去海外项目的管理人员因语言环境 的差异使得在工作的管理和沟通上遇到了很多困难，感到很不适应。因此, 建议出国人员应具有一定的外语基础，并且在工作中大胆交流。 2海外工程施工管理应注意的问题 （1）管理需要不断总结、实践和探索新环境下的施工管理理论 学习和思考能使一个队伍充满活力。海外工程项目的施工管理应根据 自己的实际情况，在工作之余，不但坚持学习国际项目施工管理知识，丰 富项目施工管理理论，还充分研究工程当地的项目施工管理方法。将国际 项目施工管理理论与当地具体实践相结合，总结并初步形成丁适应实际情 况的施工管理方法。 （2）群策群力，稳步提高全员项目施工管理水平 管理创新的源泉来自广大职工。有效的施工管理需要全体参建单位的 共同努力，广泛征求利益相关体职工对项目管理的意见，充分凋动各个层 面职工的积极性。按照“畅所欲言、决不秋后算账”的原则，充分了解各 方项目管理的现状和建议，将其整理、归纳之后，在管理过程中不断改进 和运用，不仅使项目施工管理得到很大的提高，也使项目管理概念深入人 心。 (3) 开发项目综合管理系统，使项目管理系统化、科学化[2] 随着全员项目施工管理环境的逐渐成熟，项目施工管理也有了重大的 突破——进行项目综合管理系统的开发和利用。以网络为平台，把工程项 目建设中各种杂乱的数据，事件、资料有机地结合起来，形成一个庞大的 工程数据库，项目领导和相关人员随时可进行查询、分类、分析及报表。 作为工程决策的重要参考信息。这个系统的开发和利用，填补了海外工程 项目的空白，提高了工程项目管理水平，使公司的工程项目施工管理尽快 与国际接轨。此外，还能帮助海外员工学习、强化项目管理的科学方法， 树立科学管理的观念。 3提高海外工程施工管理的建议和要求 3. 1加快人才培养和储备 海外项目施工对工程师个人的综合素质要求很高，不像国内仅是按图 施工即可，他必须具备一定的工程技术、外语水平、CAD制图，再高一些 的还需有相应的管理经验和PROJECT项目管理软件的操作等。在进入海外 这样一个陌生的市场的同时，没有相应的人才作为支撑，给项目带来了很 大的难度，应该有相对应经验的人进行传帮带。 所以必须优先考虑和重点解决人才吸纳与培养的问题，其渠道有二: 一种是寻找现成的海外工程管理人员，这部分人一直参与国际工程管理， 熟悉国际工程管理程序及相关规范，上手较快。但聘用成本较高，且项目 需用时不一定能及时聘到。第二种是自己培养，其特点是进入角色较慢， 培训周期长，但人员相对稳定，对公司的长远发展有利，这也是目前大多 数涉外公司所采用的办法。 3. 2加强企业文化建设，强调团体协作，营造良好企业发展氛围 海外项目管理和施工对个人的综合素质要求比较高，这就更需要强调 团队协作精神，强调集体利益，解决好认同感和归属感，形成高度的凝聚 力和坚强的战斗力，创造出1+1>2的管理优势，这是未来发展的的需要， 更是搞好管理的必由之路。 3. 3建立管理经验交流机制和共享平台[3] 海外工程项目管理是一个实践性非常强的工作，一个人根本不可能在 这么短的短时间内有机会去亲身经历所有干项目所必须的经验积累，这样 通过有效的项目管理经验交流机制这样一个共享平台就有可能迅速实现 这种必要的经验积累。项目的管理水平是靠个人的管理能力和水平来体现 的，优秀的项目管理思维和理念是随着人才流动而传播的。如果一个企业 内部没有形成一个有效的人才经验交流机制和共享平台的话，一个企业就 很难提高整体管理水平，也就很难为海外项目源源不断地输送大批亟需的 项目管理人才，也就很难在激烈的国际工程竞标下来实现海外项目的预期 效益目标。因此对一些好的经验总结要及时在在建项目管理中推广，反馈, 修正，完善，从而避免一些在项目成本管理中本可以避免的一些错误，