现行授信管理工作探讨

现行授信管理工作探讨 一、授信管理对于控制信贷风险所发挥的积极作用 自农总行1999年推行客户统一授信管理以来，各行能够严格执行总 行客户统一授信管理的有关制度，对所有法人客户纳入了统一授信管 理，授信在控制客户整体风险中的作用得到了初步发挥。一是在内部 管理方面，对授信的重要认识逐步提高，坚持按条件、按程序对客户 进行授信，授信程序较为规范。二是在授信额度核定上，能够把授信 管理作为客户整体风险控制的重要环节，按照客户信用状况、实际信 用需求、发展前景等因素在最高理论授信额度之内对客户最高综合授 信额度进行压缩调整。在对A级客户授信中，坚持逐步压缩信用总量, 原则上不再增加新的授信额度。对确需增加授信的，均落实了有效的 担保方式。 二、授信管理工作面临的主要问题 自1999年对法人客户实行授信管理以来，授信在控制客户整体风险 方面发挥了积极作用，但在实际工作中也逐渐暴露一些问题： 一是客户授信额度核定的方法不尽合理，授信额度核定依据上较为 粗放。首先，对AA级以上客户授信额度的核定统统以资产负债率不 超过70%为限，未针对客户净资产规模、信用等级和业务品种差别等 风险因素作相应调整，缺乏科学性。同样资产负债率情况下，净资产 规模越大，其风险承受能力越强；信用等级越高，风险承受能力越强。 同时，在同一授信额度内，不同的业务品种，其风险权重也大不相同, 占用相同的授信额度并不合理。另一方面，对A级客户核定授信额度 不考虑客户本身的信用承受能力，而仅以第二还款来源确定则更显本 末倒置。 二是内部授信的信用工具作用弱化，增加了信贷操作环节。根据客 户的信用程度对客户核定授信额度是商业银行对客户进行风险控制 的关键环节，与客户单项信用的使用相比，其重要性不言而喻，但我 们现行的业务操作流程却明显轻前者而重后者，即内部授信额度核定 及操作程序较为简单，而内部授信项下单笔信用品种采取了严格的转 授权限和操作程序管理，在实际用信时都要按照额度大小逐级提交有 权审批行贷审会审议，降低了决策效率。同时，这种管理方式在一定 程度上割裂了授信和用信的内在联系，大大降低了基层行对内部授信 重要性的认识，在一定程度上造成了在授信管理上的随意性。 三是在授信业务操作程序及授信客户范围上也存在一定矛盾。我们 认为，授信的目的是对客户潜在风险的防范与控制，是建立在我们愿 意对客户提供信用或愿意提供增量信用的前提下进行的前期准备工 作，基于以上认识，目前要求对全部法人客户进行授信，即对事实风 险客户或拟退出客户也要进行授信，是否确有必要值得商榷，对上述 客户，与其授信，不如制订退出或清收计划更为直接。 四是集团性客户授信管理难度大。其主要原因是： 一是集团客户信息的透明度不够，集团客户经营与财务信息的真实 性难以判断。银行的信贷决策需要对企业集团客户所在行业状况、组 织结构、经营管理、资金实力、以往信用记录、重大的投资决策和交 易活动等信息作充分的了解，对客户的资信状况进行审慎评估，这些 工作都需要建立在对企业信息进行充分占有并了解的基础上。对集团 客户的授信风险控制不同于对单个企业风险的控制，集团客户授信风 险往往是一种整体性风险，不仅要掌握授信对象的相关信息，而且要 掌握整个集团客户有关关联方的信息。对规模较大的集团客户，由于 其关联企业众多，资产总额庞大，内部关系复杂，涉及行业、地理范 围广，这就大大增加了银行获取信息的难度，加之此类集团客户往往 是各家商业银行争夺的焦点，在买方市场情况下，多数集团客户缺乏 向银行提供企业详细资料和信息的主动性.银行获得企业集团的信息 量比较有限，对其资产真实情况、关联交易情况及财务状况等难以全 面把握，在与客户的博弈中处于不利地位。而企业集团由于经常与银 行打交道，对银行的运作比较了解，则处于信息上的优势地位，这无 疑大大增加了银行授信的风险。因此银行与集团客户信息不对称、不 畅通、透明度低的问题，既是银行信贷审批决策与贷后管理的突出问 题，也是集团客户授信风险控制的关键。 二是在授信额度核定上，由于经营行对集团客户风险管理重视不够 及规避转授权等主观因素，部分行未严格按照上级行要求根据关联关 系核定集团客户总体授信额度。 三是集团内关联企业相互担保问题较为突出。集团客户银行信用规 模较大，很难找到具有担保能力的企业为其担保，而采用资产抵押的 方式费用高、手续繁琐，企业不愿办理，在这种情况下，为维护与企 业的关系，要求集团内其它企业提供担保只能成为无奈的选择。 三是对跨地域的集团客户的行内协作监管模式尚未完全建立。银行 对跨区域集团客户的监管与一般的单个客户监管相比较，具有更多的 复杂性，集团客户内部不同企业，往往是一家银行不同分支机构的客 户。由于目前我行尚未建立一套全行一体化的，适应集团客户业务特 点的，涉及银行各层次的，信贷业务管理、责权利约束、业绩考核、 利益分配等体系和机制，主办行与协办行之间难以有效合作，各分支 机构所处角度、具体利益、管理状况不同，相互之间往往存在信息交 流、沟通、传递的障碍和阻力，这种信息分隔的状况，使得涉及集团 客户各层次的重要信息不能及时反馈到主办行，或银行各分支机构相 互之间的信息需求无法得到及时的交流和满足，削弱了各分支机构对 企业集团客户及其关联企业的识别及风险控制能力，造成巨大的风险 隐患。 三、完善授信管理工作的建议 （一）加强集团客户授信管理，防范集团客户整体风险 1、根据集团客户类型及核心资产分布情况，进一步明确集团客户的 授信方式。 一是对在产权上存在控制关系且由母公司合并报表反映经营成果的 集团客户，应通过合并报表核定集团最高授信额度，然后根据各下属 公司的资产、经营及信用需求情况，进行适当分配，对子公司的授信 必须在集团核定的授信额度内掌握。 二是对未合并报表反映经营成果，但在经营权上存在控制关系或主 要投资人、关键管理人员、与其关系密切的家庭成员存在控制关系的 集团客户，应以集团内的独立法人为授信对象核定授信额度，在此基 础上核定对集团客户的整体授信额度。 三是在集团企业授信额度核定时要综合考虑掌握客户他行融资情 况、关联企业担保情况，对客户授信承受能力进行科学分析。 四是结合贷后管理，根据集团客户重大关联交易导致集团内单个企 业的资产变动情况以及他行信用注入情况，动态调整集团客户授信额 度或集团客户内单个企业的授信额度，防止对企业的过度授信。 2、落实对集团客户的分层次管理制度，做好对企业风险的预警工 作。 一是建立主办行制度，落实管理责任制。对集团客户的监管要以整 体授信核定行作为管理行，负责对集团客户管理的组织和协调；母公 司或核心企业所在地经营行作为主办行，具体负责对集团客户整体风 险预警，建立统一授信监测台账和监测档案，实行全方位动态监测和 发布；子公司所在地经营行作为协办行，要及时向主办行及管理行通 报子公司经营情况、对外融资及重大关联交易情况。通过管理行牵头, 建立联系制度，对集团重大事项、资金往来、异地经营状况等及时沟 通，共同协商对策，拟定监督方案。 二是集团客户主办行要逐户落实管户主责任人并明确管理职责。管 户主责任人要收集客户信息并定期联系客户，监管客户资金