TCL的国际化营销战略
TCL的国际化营销战略 一、TCL集团概况 TCL集团股份有限公司创办于1981年,总部位于中国南部的广东省惠州市。 目前集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开 关、插座、照明灯具等产品的研发、生产、销售和服务业务,其中彩电、手机、 电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。 经过多年发展,TCL已是中国最具价值的品牌之一,在北京名牌资产评估有 限公司“2003年最有价值品牌研究“中,TCL品牌价值为267. 12亿元人民币。 TCL集团在国内拥有覆盖广泛的自有销售系统,同时国际化也是TCL集团有 别于其它国有家电集团的重要特征。根据TCL的统计,TCL品牌彩电在越南、菲 律宾的市场份额在2003年分别达到15%和6. 87%,分别占当地市场份额的第三 位和第六位。至2003年,TCL集团已经在世界十多个国家和地区建立了销售公 司或者十年国务代表处,在越南和印度设立彩电制造基地,在东南亚拥有比较 稳定的市场。此外,俄罗斯、中东、南非等地也是TCL集团的主要的出口区域。 TCL同时在欧美市场上也占有一定的市场份额。 二、越南:TCL进军国际的第一站 TCL的国际化经营道路始于外部环境对集团的压力: 1997年的亚洲金融风暴后,亚洲新兴国家的货币贬值让TCL的产品出口面 临严峻挑战,大量订单开始流失。在此背景下,TCL开始调整过去被动的出口策 略,尝试对外直接投资建厂和建立分公司; 1999年中国国内彩电市场的恶性竞争,让TCL更加坚定了全力拓展海外市 场的决心。TCL清楚地认识到,未来的中国企业面临三条道路:第一条,企业失 败;第二条,被国际性的公司纳入它们的体系;第三条,自己成长为国际性的 公司。TCL认清了只有选择第三条路才是公司长期发展的明智之举。 有了明确的目标,TCL决定了首先应该在国际市场上推出自有的品牌。决策 者通过权衡认为,欧美、日本市场风险大,公司要在这些市场建立自己的品牌 胜算不大;印度、越南这些市场正在悄然兴起,潜力巨大,经济结构和中国有 一定同质性,不必要的经济摩擦也会少很多,发展这样的市场对于具备一定资 金、品牌、营销实力的TCL来说,其成功的可能性要大得多。无论从实力、经 验、成本等方面考虑,拓展同质化程度比较高的印度、越南等市场比拓展经济 总量大、发展比较成熟的市场(如美国、日本、欧盟)可能更具现实意义,于 是TCL将大规模进军国际市场的目标首先锁定在东南亚和南亚地区。 TCL把越南确定为进军国际市场的第一站。1999年《亚洲周刊》的一次调 查结果显示:80%的港台企业对越南投资环境持肯定态度,而几乎100%的欧美企 业却对此持否定态度。TCL选择越南这样欧美厂家不看好的市场是经过慎重考虑 的:越南政治稳定、经济增长潜力较大,运作成本相对较低,将来TCL不仅能 在越南本区域取得发展,而且为拓展东盟和东南亚5亿多人口的高潜力区域埋 下伏笔。 1999年10月29日,TCL (越南)有限公司注册成立。当时越南彩电市场产 销量已经严重失衡,但是越南彩电市场的总需求量仅65万台左右,而越南国内 的生产能力已经超过300万台以上。TCL进入越南的另外一个障碍是中国产品在 越南声名狼藉,边贸的许多劣质商品令越南人对中国产品有很深的误解,而TCL 在越南毫无品牌知名度可言。而且,与在越南的日韩企业相比,TCL在整体实力 和经济条件上有很大的差距。比如,从产品线来说,三星在越南有11款纯平彩 电,TCL才有两款。在广告投入上,索尼、松下等国际名牌早已在越南投资建厂, 每年广告投入几十万到上百万,而TCL在越南早期的全年广告预算几乎为零。 从人才上,日韩企业工作人员都是在别的国家干过十几年然后才轮调到越南, 有丰富的外销经验,而TCL都是从国内派出而没有任何海外市场开拓经验,只 能靠自己艰难地摸索前进。 为了攻下桥头堡,TCL利用自身的核心能力,在品牌、渠道、产品和服务全 方位出击。TCL吸取康佳在越南发展的产品定位错误、价格战降低毛利的教训, 将品牌定位在中高档,定价比SONY、三星稍低,而比PHILIP,松下要高。 TCL首先选择了在当地收购一家香港投资的彩电生产企业。当时由于国内家 电企业的全面崛起,香港企业在全球退出家电业,在这样的背景下收购这家企 业的价格是非常便宜的,物超所值。 考虑到中国产品在越南的口碑不好,TCL要求全检(国内一般实行抽检), 以保证产品100%的合格,用过硬的质量来树立良好的口碑。同时,TCL重视和 当地政府、消费者建立良好的关系。比如设立“TCL (越南)优秀青年奖励基金”, TCL在越南每卖出一台彩电,提取5000越南盾(约合2元人民币),一年总计 30万元人民币作为奖金,对越南10名优秀青年进行褒奖,基金会通过越南团中 央选拔人才,每年组织一次越南优秀青年团员代表到中国学习考察。越南团中 央下面控制12家报纸,TCL通过组织这样的活动使这12家报纸大门对TCL敞开。 针对越南市场的特点,TCL还根据当地彩电的使用情况,开发出有针对行的 实用功能,提高彩电使用的稳定性,减少彩电的故障率,其中包括开发超强接 收和防雷击功能等。同时TCL注重建立营销渠道,在越南拥有250家经销商, 强力分销TCL产品。经过一系列攻坚措施,效果十分显著,TCL在越南迅速打开 了局面。2000年9月,TCL在越南的盈亏实现平衡。 有了这次实战经验,TCL拓展东南亚和南亚市场的国际化战略顺利铺开。在 新加坡设立机构,负责印尼、马来西亚、文莱和缅甸市场销售。鉴于印度人口 众多,未来市场潜力比较大,公司2000年5月在印度设立合资企业,搞带料装 配,推广TCL品牌的产品,8月份公司开始推广业务,仅仅过了一年,销售额就 已实现5000万美元。到2001年8月,TCL在菲律宾、印度公司的销售规模都已 过了盈亏平衡点。2003年,TCL在越南的市场占有率达16. 3%, 2004年预计达 到20%;在菲律宾,2003年TCL的市场占有率达8. 19%, 2004年将达到12%; 在南亚国家孟加拉和斯里兰卡,2003年市场占有率分别达到40%和25%。 经过东南亚市场的练兵,TCL认识到进军经济总量较低,经济结构正在调整、 增长潜力较大、机会点较多的欠发达市场,正是企业在未来推进国际市场中即 将面对的主流市场。只要企业自身的条件基本允许,则应以企业能够承受并以 抓住潜在机会的力度和方式,尽可能早地进入那些颇具潜在机会的目标市场, 建立自己的生产基地和营销网络,以抢占先机。在这些市场,TCL以输出自有品 牌的产品为主。 三、TCL拓展欧美市场的国际化战略 与此同时,TCL并未放弃欧美市场。TCL对欧美市场有比较深入的了解:由 于欧盟对中国彩电有反倾销的壁垒,因此这类产品很难打进去;美国市场虽然 很大,但是比较成熟,成长很慢,而且基本已经被几个大的经销商瓜分,以TCL 现有的产品线直接进入美国市场,成本太高而且不易成功。基于对欧美市场的 这种认识,TCL认为无论是成长型市场或者是成熟市场,任何一家外来企业要长 期在当地取得发展,不断提高市场份额,很重要的一点,就是要对当地的市场 需求有一个比较深入的了解,有针对