TCL的国际化营销战略

TCL的国际化营销战略 一、TCL集团概况 TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市。 目前集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开 关、插座、照明灯具等产品的研发、生产、销售和服务业务，其中彩电、手机、 电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。 经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有 限公司“2003年最有价值品牌研究中，TCL品牌价值为267. 12亿元人民币。 TCL集团在国内拥有覆盖广泛的自有销售系统，同时国际化也是TCL集团有 别于其它国有家电集团的重要特征。根据TCL的统计，TCL品牌彩电在越南、菲 律宾的市场份额在2003年分别达到15和6. 87,分别占当地市场份额的第三 位和第六位。至2003年，TCL集团已经在世界十多个国家和地区建立了销售公 司或者十年国务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，在东南亚拥有比较 稳定的市场。此外，俄罗斯、中东、南非等地也是TCL集团的主要的出口区域。 TCL同时在欧美市场上也占有一定的市场份额。 二、越南TCL进军国际的第一站 TCL的国际化经营道路始于外部环境对集团的压力 1997年的亚洲金融风暴后，亚洲新兴国家的货币贬值让TCL的产品出口面 临严峻挑战，大量订单开始流失。在此背景下，TCL开始调整过去被动的出口策 略，尝试对外直接投资建厂和建立分公司； 1999年中国国内彩电市场的恶性竞争，让TCL更加坚定了全力拓展海外市 场的决心。TCL清楚地认识到，未来的中国企业面临三条道路第一条，企业失 败；第二条，被国际性的公司纳入它们的体系；第三条，自己成长为国际性的 公司。TCL认清了只有选择第三条路才是公司长期发展的明智之举。 有了明确的目标，TCL决定了首先应该在国际市场上推出自有的品牌。决策 者通过权衡认为，欧美、日本市场风险大，公司要在这些市场建立自己的品牌 胜算不大；印度、越南这些市场正在悄然兴起，潜力巨大，经济结构和中国有 一定同质性，不必要的经济摩擦也会少很多，发展这样的市场对于具备一定资 金、品牌、营销实力的TCL来说，其成功的可能性要大得多。无论从实力、经 验、成本等方面考虑，拓展同质化程度比较高的印度、越南等市场比拓展经济 总量大、发展比较成熟的市场（如美国、日本、欧盟）可能更具现实意义，于 是TCL将大规模进军国际市场的目标首先锁定在东南亚和南亚地区。 TCL把越南确定为进军国际市场的第一站。1999年亚洲周刊的一次调 查结果显示80的港台企业对越南投资环境持肯定态度，而几乎100的欧美企 业却对此持否定态度。TCL选择越南这样欧美厂家不看好的市场是经过慎重考虑 的越南政治稳定、经济增长潜力较大，运作成本相对较低，将来TCL不仅能 在越南本区域取得发展，而且为拓展东盟和东南亚5亿多人口的高潜力区域埋 下伏笔。 1999年10月29日，TCL （越南）有限公司注册成立。当时越南彩电市场产 销量已经严重失衡，但是越南彩电市场的总需求量仅65万台左右，而越南国内 的生产能力已经超过300万台以上。TCL进入越南的另外一个障碍是中国产品在 越南声名狼藉，边贸的许多劣质商品令越南人对中国产品有很深的误解，而TCL 在越南毫无品牌知名度可言。而且，与在越南的日韩企业相比，TCL在整体实力 和经济条件上有很大的差距。比如，从产品线来说，三星在越南有11款纯平彩 电，TCL才有两款。在广告投入上，索尼、松下等国际名牌早已在越南投资建厂， 每年广告投入几十万到上百万，而TCL在越南早期的全年广告预算几乎为零。 从人才上，日韩企业工作人员都是在别的国家干过十几年然后才轮调到越南， 有丰富的外销经验，而TCL都是从国内派出而没有任何海外市场开拓经验，只 能靠自己艰难地摸索前进。 为了攻下桥头堡，TCL利用自身的核心能力，在品牌、渠道、产品和服务全 方位出击。TCL吸取康佳在越南发展的产品定位错误、价格战降低毛利的教训， 将品牌定位在中高档，定价比SONY、三星稍低，而比PHILIP,松下要高。 TCL首先选择了在当地收购一家香港投资的彩电生产企业。当时由于国内家 电企业的全面崛起，香港企业在全球退出家电业，在这样的背景下收购这家企 业的价格是非常便宜的，物超所值。 考虑到中国产品在越南的口碑不好，TCL要求全检（国内一般实行抽检）， 以保证产品100的合格，用过硬的质量来树立良好的口碑。同时，TCL重视和 当地政府、消费者建立良好的关系。比如设立“TCL （越南）优秀青年奖励基金”， TCL在越南每卖出一台彩电，提取5000越南盾（约合2元人民币），一年总计 30万元人民币作为奖金，对越南10名优秀青年进行褒奖，基金会通过越南团中 央选拔人才，每年组织一次越南优秀青年团员代表到中国学习考察。越南团中 央下面控制12家报纸，TCL通过组织这样的活动使这12家报纸大门对TCL敞开。 针对越南市场的特点，TCL还根据当地彩电的使用情况，开发出有针对行的 实用功能，提高彩电使用的稳定性，减少彩电的故障率，其中包括开发超强接 收和防雷击功能等。同时TCL注重建立营销渠道，在越南拥有250家经销商， 强力分销TCL产品。经过一系列攻坚措施，效果十分显著，TCL在越南迅速打开 了局面。2000年9月，TCL在越南的盈亏实现平衡。 有了这次实战经验，TCL拓展东南亚和南亚市场的国际化战略顺利铺开。在 新加坡设立机构，负责印尼、马来西亚、文莱和缅甸市场销售。鉴于印度人口 众多，未来市场潜力比较大，公司2000年5月在印度设立合资企业，搞带料装 配，推广TCL品牌的产品，8月份公司开始推广业务，仅仅过了一年，销售额就 已实现5000万美元。到2001年8月，TCL在菲律宾、印度公司的销售规模都已 过了盈亏平衡点。2003年，TCL在越南的市场占有率达16. 3, 2004年预计达 到20；在菲律宾，2003年TCL的市场占有率达8. 19, 2004年将达到12； 在南亚国家孟加拉和斯里兰卡，2003年市场占有率分别达到40和25。 经过东南亚市场的练兵，TCL认识到进军经济总量较低，经济结构正在调整、 增长潜力较大、机会点较多的欠发达市场，正是企业在未来推进国际市场中即 将面对的主流市场。只要企业自身的条件基本允许，则应以企业能够承受并以 抓住潜在机会的力度和方式，尽可能早地进入那些颇具潜在机会的目标市场， 建立自己的生产基地和营销网络，以抢占先机。在这些市场，TCL以输出自有品 牌的产品为主。 三、TCL拓展欧美市场的国际化战略 与此同时，TCL并未放弃欧美市场。TCL对欧美市场有比较深入的了解由 于欧盟对中国彩电有反倾销的壁垒，因此这类产品很难打进去；美国市场虽然 很大，但是比较成熟，成长很慢，而且基本已经被几个大的经销商瓜分，以TCL 现有的产品线直接进入美国市场，成本太高而且不易成功。基于对欧美市场的 这种认识，TCL认为无论是成长型市场或者是成熟市场，任何一家外来企业要长 期在当地取得发展，不断提高市场份额，很重要的一点，就是要对当地的市场 需求有一个比较深入的了解，有针对