公司内部管理如何提高效率问题方案

叉车实操考试项目 公司内部管理如何提高效率问题方案 非洲有一个古老的谚语：当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必须比最快的 狮子跑得更快，否则就会被吃掉。而狮子也知道， 它必须比最慢的羚羊跑得快，否则就会饿 死。因此无所谓你是羚羊还是狮子， 只要太阳一升起，你就得开始奔跑，否则就可能面临死 亡。 如今，这句谚语也可以用来形容竞争激烈的商场。 在快鱼吃慢鱼的时代，无论你是什么 类型的企业，都必须比竞争对手更快一步。能比市场上其他公司更快交付工作结果的公司， 不光眼下可以幸存下来，而且将来还能够兴旺发达。 然而，加快公司的工作速度并非易事。 加速工作常常因为企业充斥各种规章制度和 官僚体制而放缓或终止， 它会受困于一种鼓励自我满足， 并且接受甚至期盼效率低下的企业 文化。 放眼商界，采取措施以加快员工工作速度的公司比比皆是。家得宝、西尔斯百货、 联邦快递、柯达和 IBM 等公司，都已经推出了各种计划并在不同程度上取得了成功。 我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、 旨在消除官僚层级的措施的其他公司 进行了研究和观察，并因此而想到了这样一个问题：哪些因素会使某些加速措施长久有效， 而其他措施只能苟延残喘，最终一命呜呼呢？ 为了找出答案， 我们对推行过加速方案的经理人进行了采访， 他们当中既有成功者， 也有失败者。然后，我们将从这些采访中得出的真知灼见， 与我们帮助像通用汽车 （General Motors）这样的公司推行类似方案的经验结合起来。 通过最终分析，我们发现了那些获得成 功的加速措施有六个共性。 所有能够持久地加快组织速度的公司， 在实施加速措施时都无一 例外地做到了这六点。 一、确定问题症结 公司若是死气沉沉，可能有多种原因，比如过度官僚、缺乏授权和不愿决策等。对 很多公司来说，所有问题均源自对责任的恐惧。 员工不是对自己的行为负责， 而是堆砌记录 文档。办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、 毫无意义的报告和表格。 员工或经理不是在等着下一 个批复的签署，就是在审核本周的评估报告， 从而经常不自觉地成为追讨文档的帮凶。 人们 5 叉车实操考试项目 在这种体制下已养成根深蒂固的习惯， 以至于不事先拿到几十个签字和印章获得批准， 就连 鸡毛蒜皮的小事也做不了决定。他们认为，在为与不为的问题上，后者的风险会更小。 克服骄傲自满是创建高效员工队伍的根本。 那些顶尖公司在开始推行新措施或计划 变革现有体制之前，就找到了问题的真正所在。 真实了解公司目前状况的一个办法是举行员工研讨会。 研讨会使员工有了讨论问题 并群策群力找出解决办法的机会。 举行研讨会的目的多种多样， 如确定改进流程的方法， 去 除多余工作等。 在我们调研的公司中，有些公司举办较大规模的研讨会（参加员工有二十到五十 人） ，另外一些公司所开的研讨会规模则较小（参加人数五到十人） ，目的也更明确。研讨会 的时间根据讨论议题的范围和公司文化的差异， 可以是一天到四天不等。 有些公司喜欢开得 长一些，比如两三天，而其他公司更愿意在一天内解决问题。 例如，一家科技公司开了一个 为期四天的研讨会， 与会人员不仅找到了问题的症结， 而且还提出了建议并实施了解决方案。 根据经验，研讨会若是相对简短会比较有利，会迫使员工把主要精力放在最重要的问题上。 所有研讨会，无论规模大小或时间长短，都必须取得一项重要成果： 一项在三十日 至六十日内迅速可以付诸实施的建议。 在通用汽车，通过召开研讨会，公司北美地区产品的 质量一次合格率提高了80%。 当前面提到的那家高科技公司， 对那些达到了新的工作速度目 标的员工给予了奖励之后，其综合业绩便扶摇直上。 举办研讨会不只是为了在运营层面上实现改进， 而是有其更深层的目的， 就是促使 组织成员的行为发生变化。 员工得到充分授权去改进自己的工作， 各层级的领导者也有权做 出决策。 二、制定明确目标 建立目标是加快企业工作速度的核心环节。有一位领导者把在公司给员工制定目 标，与在家里给孩子们制定目标做了比较。 “想象一下，对孩子说‘我说快就得快’与对他 说‘如果你快点儿，就能早点吃上点心’有什么区别呢？”她解释说，需要看到实实在在的 结果是人的本性。员工就是想知道，如果加快了工作速度，对自己的利害关系是什么。 但是，你要特别注意， 这些目标必须对企业以及那些努力实现目标的人具有重要意 义才行。换言之，它们必须满足整个企业的紧迫需求。 例如，一家饮料公司为加速员工的工作速度制定了一个单一目标， 就是减少额外的 工作。这一目标在员工当中产生了共鸣。由于市场低迷，公司裁掉了数百名员工，其他员工 不得不加班加点地工作。 他们意识到， 如果能实现这一目标， 自己的工作环境就能得到改善。 5 叉车实操考试项目 与此相比，某科技公司虽然也有加快员工工作速度的意愿，但由于其 CEO 所订立的“改善 沟通”的目标含混不清，因此其加速方案便从未得以实施。 三、快速行动，勤于沟通，奖励成功 公司加速措施背后的真正动力就是速度本身。 加速方案应尽快开始实施， 而且不能 半途而废。 在我们的调研中，一位经理人将公司推行加速方案比作煮青蛙。他说： “假如你把 青蛙放入开水，它会跳出来。如果把它放进温水，慢慢将水煮开，青蛙就会慢慢被煮熟。 ” 同样道理，假如你一开始并不改变员工所处的环境， 然后才一点一点地进行变革， 他们就几 乎意识不到变化。假如你一开始就破旧立新， 人们就会被迫跳出陈旧的行为模式， 并迅速适 应新的环境。 要记住，加快组织的工作速度需要掌握火候。 你既要让员工感到有些变化，从而产 生些许不舒服的感觉，又不能让他们感到过于不舒服，从而对之产生抵触。 例如，有家公司 从未实施过员工排名制， 却推出了一套新制度，要求员工开诚布公地提供反馈意见， 并请来 了外部培训人员为后进员工提供辅导。由于从 “零反馈”到新制度之间没有一个过渡，因此 新措施没有成功。 虽然让大家觉得不舒服不是一件愉快的事情， 但是别无选择。 加速组织的工作速度 将推动企业文化的改变。 也就是说， 行动迟缓的官僚文化会对变革措施的成功制造强大阻力。 不断和经常进行沟通是那些获得成功的加速措施的另一个特点。 不断向大家报喜是 灵验的做法。这不仅会强化加速措施的价值， 还能帮助员工较全面地了解情况。 比如让他们 看到， 即使是那些最小的胜仗也会对大局产生重要影响。 而那些在完成目标方面落后的员工， 也更愿意赶上来。 通用汽车公司在推出其企业加速措施时，特意制定了一套具有针对性的沟通计划， 确保从公司最高层一直到全世界所有业务部门的沟通都顺畅无阻。 这样的沟通自开始后就从 未间断过，它强调的口号是“快速、专注、无畏” （fast, focused, fearless） 。当某个团队达到 或超越了某个速度目标时， 这一喜讯会出现在公司的内部网站上。 这样，所有员工都能看到 他们解决了什么问题，并能分享他们的个人经历。有位经理人解释说， “这些成功故事对于 展示加速计划所取得的进展，以及为之积聚更多动力，发挥了很大的作用。 ” 顶尖公司运用奖惩机制来激励员工加快工作速度， 而且向员工明确了成功与失败他 们将面对的不同结果。通用汽车公司总裁兼首席执行官里瓦格纳（Rick