公司绩效考核实施方案

公公司司绩绩效效考考核核实实施施方方案案 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN# 绩绩 一、目的一、目的 效效考考核核实实施施方方案案 对员工业绩进行有效评价，逐步完善企业用人机制和薪酬分配机制，确保公 司年度目标的顺利完成，持续不断的提升企业核心竞争力。 二、原则二、原则 有利于实现 2005 年 TDI 公司生产经营和项目建设的目标，在 2004 年绩效考 核方案和考核标准的基础上持续完善、改进和提高。 三、适用范围三、适用范围 TDI 公司内部各二级单位及全体员工 四、考核期限四、考核期限 2005 年 1 月 1 日—2005 年 12 月 31 日 五、考核标准的制定五、考核标准的制定 根据集团公司对我公司 2005 年的《资产经营合同》所确定的考核指标，结 合 2005 年公司生产经营和项目建设的实际情况，将 2005 年的绩效考核分为四个 阶段，即： ● 停车改造前正常生产经营阶段。 ● 项目建设阶段。 ● 试生产阶段。 ● 生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后 正常生产经营阶段。 四个阶段采用不同的考核标准，本方案适用于停车改造前正常生产经营阶段 和生产稳定阶段（开车后达到生产稳定，主装置运转率≥90%）与达标达产以后 正常生产经营阶段，该方案可根据实际情况进行适当的修改。 5.1停车改造前和生产稳定阶段与达标达产后正常生产经营阶段考核标准的制 定 根据我公司确定的总目标，按照各二级单位的职能分配对目标进行分解，建 立起以利润为中心的公司目标体系（见 2005 年 TDI 公司目标分解体系图），形 成各二级单位的目标。在以 2004 年度目标的完成情况和考核数据为依据的基础 上，本着立足现实、着眼需要、瞄准标杆、实事求是、绩效超越的原则，制订 2005 年的绩效目标考核标准。同时进一步完善工作考核标准，加强对日常工作过 程的管理和考核，以全面反映员工绩效。 按照公司目标的分解，各二级单位制定本单位的关键绩效目标与公司进行沟 通，最终形成 3—6 个关键绩效目标，同时确定应达到的基准值（一般以 2004 年 所实现目标值的平均值为依据确定。）与绩效提升目标值（指在基准值的基础上 再提高的期望值。）。 各专业管理部室根据本单位承担的职责，制定本单位的责任目标和工作考 核标准。对于本部门职责管理权限范围内的适用于对公司其他单位考核 的部分，由各专业管理部室制订专业检查考核标准，经主管副总经理审 核并经公司绩效考评委员会批准后作为公司通用考核标准部分。 工艺车间和辅助车间应按照各专业管理部室的要求，制订自己的责任目标和 工作考核标准。由各专业管理部室按专业审核后，报主管副总经理审核。 各二级单位制订的考核标准经公司绩效考评委员会批准后执行。 项目建设阶段和试生产阶段考核标准的制定 本着突出重点、重点激励，确保扩产一次成功的原则，公司根据项目建设和 试生产、达标达产的实际进度，结合项目建设的实际困难因素制定项目建设阶段 及试生产阶段考核标准对二级单位进行考核，详见《“2 扩 3”绩效考核实施方 案》。 六、考核方法和考核结果的计算六、考核方法和考核结果的计算 考核方法 车间关键绩效目标的考核由各专业管理部室按照职责范围和《主要考核信息 提供一览表》中的要求进行考核。 部室关键绩效目标的考核由各主管副总经理进行考核。 同时各专业管理部室代表公司对各单位的责任目标和工作标准实施专业管 理、专业指导和监督检查，（各部室在制定考核标准时应明确规定时间、检查频 次、检查范围），其中包括公司对各部室、车间的检查；专业部室对车间的检查 及主管副总经理的检查与考核三部分。 集中检查、考核集中检查、考核 根据公司的各种管理文件、考核标准、技术文件等，由综合管理部统一组织 各专业管理部室的相关人员组成检查小组，编写出检查表和检查计划。由公司相 关领导作为检查组组长，检查表和检查计划经组长审批后，实施检查考核。 集中检查、考核每季度进行一次。检查完毕后由综合管理部组织将检查信息 按要求填写专业检查报表，于 10 日前将考核信息报绩效考核办公室。 公司集中检查出的不符合项，做为部室一个季度的考核的依据，考核结果当月 兑现。 专业部室的专业检查专业部室的专业检查 主管副总经理检查、考核主管副总经理检查、考核 对管理部室的检查：按照各部室的关键绩效目标进行月度分解，并与其他临 时性重要工作任务一起进行汇总，每月底填写下一个月的《专业管理部室月度考 核表》与主管副总经理进行沟通，沟通完毕后交绩效考核办公室，作为主管副总 经理考核管理部室的直接依据；次月 6 日前主管副总经理根据实际完成情况进行 打分。 对管理部室的考核：关键绩效目标考核、临时性重要工作任务、责任目标 和工作标准考核一起形成对部室的整体考核，主管副总经理的检查考核 信息由绩效考核办公室负责收集。 考核信息传递流程考核信息传递流程 信息传递流程信息传递流程 专业考核信息整理分析 职能部绩效考核办公被考核单位副总经理 考核信息分析 沟通与信息反馈 考核信息和修改意见 考核结果兑现考核结果汇总 绩效考评委员 各专业管理部室应按照专业部室的考核方法，填写《专业管理部室月度考核 表》，按程序和表格填写的要求上报绩效考核办公室，由绩效考核办公室进行汇 总、整理、分析后，报主管副总经理审核，主管副总经理审核完毕后连同自己的 考核信息和意见返还绩效考核办公室。 绩效考核办公室将考核结果整理、分析并形成初步考核建议报绩效考评委员 会。 二级单位 考核结果经绩效考评委员会批准后，由绩效考核办公室反馈主管副总经理和被 考核单位。 绩效考核得分的计算绩效考核得分的计算 公司以百分制考核计分办法百分制考核计分办法评价各二级单位的绩效，分为关键绩效目标、责任 目标和工作标准，其权重分布如下（试行值）： 指标类型 单位类型 部室类 车间类 关键绩效目标 (KPI 指标) 60% 70% 责任目标 （CPI 指标） 20% 20% 工作标准 （职责规范） 20% 10% 100% 100% 合计 最终的分计算公式为：F=F1A1+F2A2+F3A3（其中，F1、F2、F3分别指关键绩效目 标、责任目标和工作标准考核得分，A1、A2、A3分别指关键绩效目标、责任目标和 工作标准所占权重。） 关键绩效目标可以根据考核标准进行加减分，加减分偏差较大（一般指偏差幅 度超过+30%）的由绩效考评委员会最终裁定。 为激励全体员工积极寻求增加公司效益与增强核心竞争力的途径，凡是团 队、员工某项工作业绩突出或主动提出实施方案，对公司的生产经营、技术进 步、科研开发、企业管理等有重大影响并取得经济效益或社会效益的，主管领导 可以给予 5-10 分的加分。取得重大经济效益并使公司长期受益的除给于加分 外，公司还将根据实际效果给于一次性特别嘉奖。 责任目标和工作标准的专业检查实施百分制，最低扣罚标准为 1 分，只扣分 不加分对于重复出现的不符合项权重增加一倍，其余所有目标的权重随之相应改 变。 各二级单位的绩效考核得分为各二级单位一把手的绩效得分。 各单位的考核结果需经公司绩效考评委员会考评后认定。 七、绩效工资的组成和奖惩