--冲突与冲突管理讲课教案

第十一章第十一章冲突与冲突管理冲突与冲突管理 第一部分第一部分 本章概要本章概要 1.11.1 重要概念重要概念 1 1、冲突（、冲突（conflict)conflict)：：冲突是一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或 将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。 2 2、建设性冲突、建设性冲突(constructive conflict)(constructive conflict)：：又称功能正常的冲突，是指对组织有积极影响 的冲突。 3 3、破坏性冲突、破坏性冲突(destructive conflict)(destructive conflict)：：又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的 冲突。 4 4、目标冲突、目标冲突(goal conflict)(goal conflict)：：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相 容的结果追求所引发的冲突。 5 5、认知冲突、认知冲突(cognitive conflict)(cognitive conflict)：：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看 法、想法和思想而导致的冲突。 6 6、情感冲突、情感冲突(emotional conflict)(emotional conflict)：：由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而 引发的冲突。 7 7、程序冲突、程序冲突(procedure conflict)(procedure conflict)：：指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不 相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。 8 8、关系型冲突（、关系型冲突（Relational conflictRelational conflict）：）：指由于人际关系问题而导致的冲突。 9 9、竞争策略、竞争策略(competing strategy)(competing strategy)：：又称强制策略，为满足自身的利益而无视他人的利益 的一种“我赢你输”的策略。 1010、回避策略、回避策略(avoiding strategy)(avoiding strategy)：：既不满足自身的利益也不满足对方的利益，试图置身 于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立，以“退避三舍”， “难得糊涂”的方式来处理 冲突。 1111、妥协策略、妥协策略(compromise strategy(compromise strategy：：妥协实质上是一种交易，又称为谈判策略，指的是 一种适度满足自己的关心点和他人的关心点， 通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满 足双方要求和利益的冲突管理策略。 1212、迁就策略、迁就策略(accommodating strategy)(accommodating strategy) ：：又称克制策略或迎合策略，当事人主要考虑对 方的利益或屈从于对方意愿，压制或牺牲自己的利益及意愿。 1313、合作策略、合作策略(cooperating strategy)(cooperating strategy)：：旨在达成冲突各方的需求，而采取合作、协商， 寻求新的资源和机会，扩大选择范围， “把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。 1.21.2 关键知识点关键知识点 1 1、、 冲突分类冲突分类 根据冲突对组织影响的不同， 可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。 建设 性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场， 从而带来更好的澄清和理解， 有利于强化 组织的价值观和信念。 最常见的建设性冲突为目标冲突和程序冲突。 破坏性冲突会阻碍组织 达到目标，降低组织创造力、生产力、士气、工作满意度，并增加员工的焦虑、缺勤率和离 职率等。关系冲突是一种常见的破坏性冲突， 这种冲突一般将焦点集中在人， 而不是在事情 上。 此外，根据冲突产生原因的不同，可将冲突划分为：目标冲突、认知冲突、情感冲突、 程序冲突和关系冲突等不同类型。根据冲突影响范围的不同，可以将冲突划分为四种类型， 包括组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突。 2 2、、 冲突产生的根源冲突产生的根源 杜布林分析认为冲突产生的根源包括：1．人的放肆本性；2．争夺有限资源；3．价值 和利益的冲突；4．基于本位的冲突；5．追逐权力；6．责任不清；7．引进变革；8．组织 的气氛。而纳尔逊和奎克将冲突的来源分为两大类： 结构因素，源于组织的性质和工作的组 织方式；个人因素，源于个体间的差异。罗宾斯则认为冲突产生的条件（也称冲突源）可分 为三类：沟通，结构和个人因素。 3 3、、 冲突分析冲突分析 美国行为科学家庞迪(Pondy)在对冲突形成的原因和表现出来的特点进行分析后，提出 了一个由三种类型冲突模式所组成的冲突分析模型。 这三种冲突模式分别是： 冲突的讨价还 价模式、冲突的官僚模式、冲突的系统模式。 表 11-1 冲突分析模型 类型类型 讨价还价模式 官僚模式 系统模式 表征表征 竞争稀缺资源 上级对下级行使职权， 支使控 制下属（纵向冲突） 各单位或部门间缺乏合作与 协同（横向冲突） 营销部门做出了生产部门无法达到 的产品质量承诺。 示例示例 企业内劳资双方的集体薪酬谈判 （集 体或有组织的讨价还价） 经理要求秘书为办公室人员煮咖啡 罗宾斯将冲突过程分为五个阶段： 阶段 I： 潜在对立和不相容； 阶段 II： 认知与个人化； 阶段 III：行为意向；阶段 IV：行为；阶段 V：结果。 前提条件 • 沟通 • 结构 • 个人 感受到的 冲突 意识到的 冲突 处理冲突的意向 • 竞争 • 合作 • 妥协 • 回避 • 迁就 公开的冲突 • 一方行为 • 对方反应 降低组织 绩效 提高组织 绩效 图 11-1罗宾斯对冲突过程的分析 资料来源：Robbins, S. P., 2001, Organizational Behavior, 9th ed. Prentice Hall, Inc. P386. Figure 13-1. 杜布林运用系统的观点来观察冲突问题， 提出了冲突的系统分析模式。 该模式分为三个 要素，即输入、干涉变量和输出。输入指的是冲突的根源，杜布林列举了八种冲突产生的原 因。输出部分是指冲突的结果， 有益的冲突能够增加激励，提高能力， 而有害的冲突可能导 致组织绩效不佳，组织目标被歪曲。 干涉变量是指处理冲突的手段，恰当的处理手段， 将导 致有益的结果，不恰当的处理将产生有害的结果。 冲突的结果又可能产生进一步的冲突， 在 下图中用反馈的箭头表示。 输入 （冲突的根源） 人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正 干 涉 变 量 （处理冲突的手段） 输出 （冲突的结果） 有益的（如增加激 励，提高能力） 有害的（如组织绩 效不佳，组织目标被 歪曲） 恰当的（如组织方面 的改变） 及时） 不恰当的（如处理不 图 11-2杜布林的冲突的系统分析模式 资料来源： 杜布林， 组织行为基础——应用的前景， 奚慧等译， 北京： 机械工业出版社， 1985 年. 英国管理学者布坎南融合了不同的理论和研究成果，提出了协调—