按订单生产企业流程图示

精品文档---下载后可任意编辑 流程图示 权责单位及注示 NG 出货 OK 通知品质确认 仓库备货 计划下发出货通知 OK OK 仓库办理入库收续 包装成品入库 NG 成品包装 OK 半成品/成品入库 品质制程控制 生产排拉生产 生产按计划领料 计划排单生产 特采/选择使用 退货 NG OK 仓库办理入库 仓库通知品质检验 供应商送货 采购下单 客户下单 订单评审 1. 业务接单，由业务主管召集各部门权责人员召开订单评审会议。 评审内容：技术部确认结构与功能是否已OK，相关资料是否已发放到各权责部门. 采购确认所需物料是否已找到相应的供应商及下单采购周期。 品质确认相对应的检验资料是否已到位， 2. 采购下单：采购在经过询价、比价、议价后下单给供应商确定交期，将相关资料分发至相关部门，并将估计交期回复给计划部门. 3. 供应商：送货并做好产品标识。品名、数量 4. 仓库：供应商货到后，仓管确定数量OK，通知品质检验.品质检验合格的，仓管办理入库，并将相关资料分发至各相关单位.品质检验不合格的，由品质把不合格报表送给PMC,PMC立即召集采购、品质、工程会审。确定退货、特采、选择使用等。确定后，由采购知会供应商处理.采购得到供应商的回复后.作相关安排。 5. 生产按计划领料:生产部根据生产计划开具领料单到仓库领料，领料单需有生产拉长，与主管签名。 6. 生产排拉生产：生产部根据作业指导书上所需岗位进行机动排拉。要求尽可能做到工位合理，节约成本. 7. 品质制程控制:不论来料合格与否,品质都要跟进制程物料使用情况。二要跟进生产组装是否OK。要督促生产做好良品与不良品的区分,以免混淆。确保品质。对于生产出来的不良品，生产安排返修。生产报废的,经过品质确认后，开具补料单到仓库补料. 8. 半成品/成品入库：品质检验确认OK良品,生产开具入库单办理入库。 9. 生产根据成品出货通知，到仓库领成品包装。品质做好包装确认，确认无误的，进行量产包装. 10. 成品入库:经品质确认无误的包装成品入库。由生产开具成品入库单入库。入库单须有生产主管签字及品质主管确认。 11. 出货：仓库开具成品出库单，安排出货. 12. 计划下发出货通知：仓库立即根据通知要求备货.并通知品质确认.确认OK的，开具《成品出库单》出货;品质确认NG的,立即通知生产计划与生产部。生产部安排返工，生产计划与生产主管确认返工所需时间，如需延误交期的，立即与业务沟通。生产计划跟进返工进度，以立即出货。 订单生产流程 面对订单生产 MTO(Make-to—Order）即面对订单生产。在面对订单生产的方式中，产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购.在此环境中销售量通常较小，而客户则必须等待进货和生产所需的时间。全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。 英文为MTO(Make To Order）。最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始组织采购和生产. 特点 1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往 面对订单生产业务过程回顾 往各不相同，就导致了面对订单生产的企业的产品种类比较多. 2。 需求波动比较大。这种波动包括需求时间和数量上的波动.有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期.另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定,波动很大。 3。 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样“。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期(Lead Time）相对比较长.因此正所谓的“夜长梦多“，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单,交期的提前或延后，数量的增加或减少,产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等. 5. 紧急订单（Rush order）多，插单多;较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级,以获得期望交期. 6。 MTO产品的生产过程比较复杂,生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。[1] 管理难点 正是由于MTO生产模式以上的特点,决定了在面对订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。 销售管理 ◇客户订单确认 在面对订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的.它直接 大批量生产引起的恶性循环 影响到企业可以猎取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足.而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢?对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的,也是销售管理的难点。 ◇销售订单变更 MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大.常常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去,做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货;而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变,销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的“吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点.变更的信息，如订单的增加、减少和取消等,传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致.往往是客户已经取消了的订单,采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多.管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况负责;部门之间相互推诿责任. ◇销售订单全程追踪 在面对订单生产的企业,客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达订单能够按时交付。客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注,常常询问销售人员实际进度。这就要求生产企业的销售人员要对订单执行的全过程非常了解。现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天:和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。很多企业为此专门设置了“跟单员“职位,以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。这往往需要投入很大的人力和精力去做. ◇销售订单数量控制 面对订单生产企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制：不允许多交货或少交货.由于存在生产的损耗，或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已实行一张订单多次交付的方式.这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货. ◇销售订单单价/金额控制 许多面对订单生产的企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制。同时,对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由不同级别的人审批。 ◇客户信用额度管理 面对订单生产的企业既有现款销售的，也有赊销的。赊销的客户要进行信 面对订单生产流程图片 用额度的管理.以降低企业的运行风险