14国际工程工程师负责制

第十三章第十三章 工程师负责制工程师负责制 导读：导读： 工程师负责制，工程师负责制， 是本文核心的核心，是本文核心的核心， 前面所有内容，前面所有内容， 都是为此做铺垫。都是为此做铺垫。 实行工程师负责制是大势所趋，实行工程师负责制是大势所趋， 哪个公司先实行，哪个公司就占据先机。因为它能使国内公司迅速迈入到现代化企业的行列。哪个公司先实行，哪个公司就占据先机。因为它能使国内公司迅速迈入到现代化企业的行列。 转眼间参加工作二十多年。在这期间，既有在国内与欧美公司打交道的经历，也有在国外工作经历。 在这期间，感受最深的就是这些公司的工程师负责制，希望有朝一日，我们中国的公司也能推行这种管理 制度，加入到现代化企业的行列。而在巴西的经历，更坚定了这种信念：因为管理模式不接轨，无法与业 主、巴西分包商形成管理合力，我们额外遇到那么多难题，受了那么多委屈。 曾经与很多人讨论过这一问题。有人说，我们一直在推行工程师负责制啊，让工程部专工挑担子，有 些项目甚至提出过“人人都是项目经理”的口号。可是我们的专工能力不足，经验太少；还有人说，你太 理想化了，我们跟他们不一样，连长得模样都不一样，所以那套东西根本不适合我们。 然而，除非我们想就此止步于高端国际项目，不然就必须有所改变。在这里，我愿意介绍一下自己认 知的工程师负责制。 （一）清单管理，让新手变专家 在惠州南海石化项目的时候，负责土建工作的英国工程师叫艾德逊，是个 24 岁的小伙子。我认为他 应该驾驭不了这项工作，于是尤其注意他的工作方法。我坐在他旁边，看他如何评审我们提交的作业指导 书。 审核之前，他先打印一张清单，然后依照清单内容开始对照，一项项打勾：从标题的字体到版本序列 号， 从工作内容到施工重点、 难点和执行标准。 很快就找出不少问题， 用红笔标示清楚， 然后将文件退还。 等回到办公室，很多人已经在那里惊叹了：艾德逊这小伙子太厉害了，什么样的问题都能发现。别看 刚参加工作，人家还真有两把刷子！ 而在混凝土质量检查的时候，他也是带一张清单，然后边检查边对照打勾。合规的地方通过，不合规 的地方指出来，然后要求整改。如果有因地制宜或者改动的地方，就要求我们通过书面文件解释。我们什 么时候给他讲明白了，而且他认为合理，或者请教专家之后认为合理，才会放行。 这一张张清单肯定不是出自艾德逊之手， 但在培养他成长； 各种问题的处理， 也在培养他成长； 于是， 不过半年时间，他就由清单专家变成“资深”专家，能够有理有节处理各种问题。 管理公司靠清单，施工分包商也靠清单。 在巴西，土建工作是巴西分包商来承担的，作业指导书和 ITP 合在一起，形成工作清单。混凝土浇筑 分了几个工作步骤：土方开挖、模板、钢筋、混凝土浇筑，每个步骤后面是质量检验方法和标准；建筑物 结构分了几个步骤：墙体砌筑、墙面粉刷、室内装饰等等。 该方案到处通用，施工人员以此施工，质量人员以此验收，工头以此指导工作，业主以此检查，各个 环节，各层人员都对自己的工作清清楚楚。巴西业主一向要求很严，可是面对如此简单明了的文件，他们 既不追究检验标准来源，也不纠结方案的可执行性，很快就通过了。 在巴西帆浦，在很长时间里，我们都为施工标准纠结，在跟业主工程师接触中发现，面对铺天盖地的 各种标准，他们同样无所适从。而清单式文件很容易就能解决这一问题：把施工的验收的标准写清楚，只 要各方签字认可，就是落地执行的标准——电热专业一些施工文件就是这样做的。 土方、桩基、混凝土，这些工序清单组合起来，形成土建的工作清单；管道、阀门、电机、桥架、接 线，这些工作组合起来，形成安装的清单。而这些清单可以能够推广到任何一个国际项目，因为每个地方 的电厂施工大同小异。有了这些文件，文件管理、施工方案管理、标准应用、现场施工、质量检查，这些 让我们一直挠头的问题，几乎都可以迎刃而解。 这份清单可以在强新院总部完成，因为总部有最优质的技术资源；而现场工程师从纷杂的文字工作中 解救出来之后，可以有更多的精力用于索赔、创新等工作。 在帆浦项目，现场施工最大的问题是自己乱了阵脚。在工序被拉长、放大之后，忽然发现技术管理人 员储备的专业知识不够用了。于是，突发情况让人手忙脚乱，正常工序也让人疲于奔命。 循环水管阴极保护装置安装是常规工作，那么阴极保护包是先浸水、后回填，还是先回填、后浸水？ 浸泡标准是什么，时长是多少？如何进行检查，如何判定合格与否？在帆浦，仅仅为了落实阴极保护装置 安装的细节问题，就耽搁了一个礼拜。 我把这件事讲给国内专工听，他们一脸鄙夷，这都不知道？可再追问细节，就开始支吾了：在国内抢 工期的大前提下，大家根本没有关注，也不可能关注到这些细节。而在帆浦，不但要说出所以然，还要说 出执行标准的来源，并拿出证明文件，不然业主就不允许进行下一步工作。 在这时候，就可以看出清单化管理的优势。其实，开始的时候，业主并不是非得要我们找出各种证明 文件来说明阴极保护该怎么安装，他们也认为这是很小的工作。可是我们没有成熟的方案，询问几个人之 后，答案各不相同。所以，即使后来拿出解决方案，看上去也很可疑，他们自然要打破砂锅问到底了。 有了通用清单做基础，工程师就可以把精力用于那些特殊的工序：例如大体积混凝土、大板梁吊装、 发电机定子吊装等，因为这些方案需要因地制宜。这样算下来，一个项目需要单独去做的文件就很少了。 而这些方案，也是有迹可循，有足够经验可以借鉴的。 清单一定要实事求是，绝不能追求华丽。在巴西，有些人习惯了套子话，就把它放进作业文件里面。 当业主按照内容去检查工作的时候，造成很多意想不到的麻烦。 国内工程是大泼墨，而高端国际工程是工笔画。我们要转变为高端国际项目的工程师，就需要通过各 种清单进行转变。 （二）推行标准化，建立防御风险主体 工作清单化之后就要标准化，通过标准化形成工程管理模型，进而建立管理主体。有了管理主体做依 托，我们就可以从容面对各种突发情况，然后快速、高效解决问题。 在巴西帆浦项目，业主方负责机务工作的三个工程师平均年龄 30 岁左右，但他们的工作有声有色； 而我们这边，算上强一技术员，机务专工接近二十人，很多人是电建老兵，却迫于压力节节后退。为什么 他们看起来像专家，我们反而像新手？ 细算起来，是因为他们身后有一个标准化作业体系在做支持，这个体系是ENGIE 集团的智慧结晶。于 是，我们每一个人都是在跟一个世界领先的全球化国际企业做斗争。在这种情况下，如何能够取胜？ 标准化内容需要相对固定，不可以改来改去。因为改动太多、太频繁，标准化管理就成了一句空话。 所以，在发现清单内容有不适用于现场的地方，也要经过一定时间沉淀，并且经过总部判断之后再决定是 否修改。这个过程看上去有些迟缓，但可以避免标准化施工文件朝令夕改。熟悉的人做熟悉的事情，效率 才会最高，成本才会最低。 在惠州工地，英国BSF 公司的员工，即使在现场发现程序文件有不符合的地方，他们也没有改动的权 力，而是把问题提交到总部。然后至少经过半年的沉淀，充分论证观察之后，总部才会决定是否修改。 所以，当施工现场出现施工方法、管理方法创新的时候，要考虑适用范围，如果适用范围很窄，可以 作为施工创新加以保留，以便出现类似情况时借鉴使用，但