集团公司财务共享中心的构建及发展

《集团公司财务共享中心的构建及发展》 摘要：经济新常态下，我国大中型企业尤其是制造业企业迎来了财务共享时代，部分有实力的集团已初步建立了财务共享中 心，而未来发展中财务共享中心势必会替代出纳、总账、成本核算等程序性工作，实现财务的集中智能化办公，虽然当前多 数集团公司建立了财务共享中心，但集团管理层对共享中心存在错误认知，如受传统财务工作模式影响，在财务管理中仍注 重借助财务软件模仿手工做账的工作方式，未将人工智能、云计算等技术充分融入集团运营活动，未充分发挥财务共享中心 的财务集中管理作用，为构建高质量的财务共享中心，集团还需结合企业财务管理现状，进一步整合优化集团财务管理、预 算管理、资金管理、风险管理、财务分析、报表管理等工作流程，构建标准规范的财务管理流程 周彩虹 摘 要 经济新常态下，我国大中型企业尤其是制造业企业迎来了财务共享时代，部分有实力的 集团已初步建立了财务共享中心，而未来发展中财务共享中心势必会替代出纳、总账、成本核 算等程序性工作，实现财务的集中智能化办公。财务共享中心的建设使得集团财务工作人员减 少，部分成本会计深入业务活动，通过及时获取基础数据，解决集团营销问题，最终实现核算 会计向管理会计的转型。 关键词 集团公司 财务共享中心 构建及发展 一、财务共享中心构建意义分析 （一）控制财务管理成本 财务共享中心作为集团公司实施财务集中智能化办公的重要途径，整合了集团各公司的财务工 作，促使集团财务管理实现了人员、管理及运营的共享，这一管理模式使得各子公司或项目公 司财务工作人员大量减少，而人员的减少在一定程度上减少了集团对财务部门的资金投入，降 低了企业财务管理成本。 （二）提高财务管理水平 财务共享中心的建设实现了集团内部零散财务数据的集合，为管理层进一步打通各数据链条提 供了帮助，促进了总部与子公司的联系与对接。且各子公司财务数据的集中处理，在一定程度 上保证了公司会计信息的真实完整性，规范并简化了集团财务管理流程，有助于提高集团公司 的财务管理水平。 . （三）推动财务职能转型 通过财务共享中心的构建，集团可解放大量财务工作人员，并调整人员工作职能，例如集团子 公司缩减财务工作人员，划分剩余财务工作人员的工作职责，1 人负责税务及财务后勤工作， 3 人负责成本控制工作等，且税务工作人员不再负责税务申报（由共享中心替代），主要负责 当地税务政策的收集及与税务部门的沟通，而成本会计则被分配至各车间，在生产、销售团队 中及时获取大量基础数据，并剖析生产问题点、营销问题点、市场趋势，实现财务核算会计向 管理会计的造型。 二、集团公司财务共享中心构建中的困境 （一）内部基础条件不足 虽然当前多数集团公司建立了财务共享中心，但集团管理层对共享中心存在错误认知，如受传 统财务工作模式影响，在财务管理中仍注重借助财务软件模仿手工做账的工作方式，未将人工 智能、云计算等技术充分融入集团运营活动，未充分发挥财务共享中心的财务集中管理作用。 同时企业现有财务工作人员的业务能力无法满足集中智能化办公的技术及职能要求，部分人员 对计算机网络操作、维护等技能不熟练，财务共享意识薄弱，工作效率也相应偏低。此外，财 务共享中心的研发、建设、后期维护与升级等阶段均需集团投入大量的人力、物力及财力，各 阶段高额的成本使得集团无法在短期内实现经济效益增长的目标。 （二）信息系统建设落后 现阶段集团要实现各子公司财务数据的实时共享，就需要具备较强的信息技术与网络技术，并 搭建相应的财务信息系统，在统一数据接口的基础上实现跨区域、多端口及多模块财务操作功 能。但当前多数集团的信息系统建设相对落后，如集团总部及子公司均采用独立的财务管理系 统，共享中心建设中各公司仅依据自身运营需求选取合适的财务软件，但集团各公司的财务软 件版本不一致，且系统数据接口未统一，存在信息孤岛现象。[1]同时，共享中心建设需要集 团实现业财融合，但当前部分集团业财融合程度偏低，这主要是因为集团在财务共享中心建设 中未将其与公司整体发展规划结合，且未将共享中心构建纳入集团信息化建设，致使企业集团 子公司未明确自身财务共享中心的目标，相应的管理意识不足，制约了共享中心建设。 （三）管理流程存在缺陷 . 为构建高质量的财务共享中心，集团还需结合企业财务管理现状，进一步整合优化集团财务管 理、预算管理、资金管理、风险管理、财务分析、报表管理等工作流程，构建标准规范的财务 管理流程。但当前部分集团公司的财务管理流程存在缺陷，如注重财务核算，忽视财务与采购、 销售、运营等业务流程的融合，集团管理层只能依靠财务报告等方式获取财务数据，降低了财 务决策的科学性。 三、集团公司财务共享中心构建路径及发展研究 （一）完善内部基础条件 财务共享中心建设作为高投资、见效慢的信息系统工程，集团管理层要深刻认识其必要性及风 险性，将其纳入企业中长期战略规划，并从组织架构、管理制度、人员培训计划等角度出发， 打造良好的内部基础条件。具体如下： 一是成立专门的财务共享中心领导小组，负责制定财务共享中心总目标和工作方针、审议集团 财务共享中心构建资金计划及具体实施方案等;成立共享中心工作组，负责共享中心建设日常 事宜、掌握发展进程、组织项目验收及岗位培训等工作;依据业务需求设立业务部门，如会计 核算部、风险控制部、人事部等，会计核算部负责会计记账、集中结算、收付管理、资金调拨 工作，风险控制部负责凭证审核、记账质量、对账管理工作，人事部负责共享中心人事管理、 行政管理等。 二是完善财务共享机制，加强财务数据管控，建立监督制度，设置财务监督岗位，负责财务处 理监督工作，规范财务管理流程。 三是加强思想宣传与人员培训，加强财务共享中心建设理念在各机构及子公司的宣传，明确各 层级中心建设职责，并完善人才分类引进机制，依据岗位特点、知识储备要求等聘请专业人才， 依据共享中心工作模式规划各岗位人员培训方案，打造针对性较强的长效内部学习计划及知识 分享平台。 （二）规范财务管理流程 新时期财务共享中心建设中，集团公司需要完善相关管控制度，进一步规范财务管理流程，如 要求采购、销售等业務工作人员在ERP 系统内自行录入购货数据和付款申请、订单数据和报 销申请等原始数据，然后借助系统实现数据的共享，避免财务工作人员对数据的二次录入，并 促使管理层及时掌握集团进销存动态数据，加强工序合并，即对传统业务进行重组。例如： . 在仓库发货作业流程中，销售部提交发货申请单，财务工作人员依据申请单在ERP 系统内做 确认处理，库管员在 ERP 系统内接受发货清单并在发货后进行发货确认，财务工作人员借助 ERP 系统实时查询出库明细，并自动获取销售成本，在权限内获取数据信息，实现流程再造。 在财务管理流程中，集团需及时在财务信息管理系统内嵌入最新规定及政策，以规范财务作业 标准，在下属子公司财务共享管理中，全面收集总部及子公司财务操作流程差异，在分析沟通 的基础上规范子公司业务流程。在财务集中管理中，集团还需明确集中管理范畴，如强调费用 报销环节中对费用支出合理性、附件完整性及信息准确性的管理，注重会计核算环节中系统性 审核、凭证生成和过滤、账簿维护等工作的规范性，在资金管理环节中重视