集团公司绩效考核体系

XXXX 有限公司绩效考核体系有限公司绩效考核体系 第一章第一章总则总则 第一条第一条 为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工 的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条第二条 推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式； 2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目 标，实行分级负责； 4．以正激励为主，负激励为辅。 第三条第三条 绩效考核的目的 1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据； 2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据； 3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条第四条 绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条第五条 绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条第六条 绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相 结合的方式进行。 第七条第七条 绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年 4 次。项目组人员参加项目考核，项 目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下： （一）第一季度绩效考核：4 月 1 日—7 日； （二）第二季度绩效考核：7 月 1 日—7 日； （三）第三季度绩效考核：10 月 1 日—7 日； （四）第四季度绩效考核：1 月 1 日—7 日。 第八条第八条 绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存 档，考核结果对被考核者本人公开。 第二章第二章绩效考核要素设立的原则绩效考核要素设立的原则 第九条第九条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多， 选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5 条为 好，可视具体情况酌情增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使 目标具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为 基准； （四） 民主性： 所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是由上级指定。 第十条第十条 工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须 完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司 董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职 责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责，经与上级主管协商后 确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4．项目组成员根据本人所在项目组，经与项目经理协商后确定个人在项目 期间的工作绩效考核目标。 第十一条第十一条 工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条第十二条 工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调 交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。 第三章第三章绩效考核的实施细则绩效考核的实施细则 第十三条第十三条 每季度首月 1-7 日检查并考评公司每位被考核者绩效情况，各部门负责人 绩效考核结果将在公司内部网上公布。 公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况 进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部 门和人员。 第十四条第十四条 绩效考核体系考核过程采用横向考评、 上级考评、 下级考评相结合的方式。 1．上级考评： 由直接上级在考核期期末， 对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。 考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。 2．横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评，考评重点是协调能力 和服务质量。部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其 同部门的同事参与考评。 3．下级考评：由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力，重 点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。 4．工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》 。 5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标 权重表》 。 6．考评结果送交人力资源部审核备案。 第十五条第十五条 各绩效考核人权重比例的调整 根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定 期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。具体见《考核指标权重表》 。 第十六条第十六条 绩效考核要素权重比例的调整 根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定 各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。 第十七条第十七条 绩效考核等级 考核等级分为：S、A、B、C 四个等级。 85 分以上为 S（优） ，70—85 分为 A（良） ，60 分—70 分为 B（合格） ，60 分以下为 C （不合格） 。 根据考评总分所对应档次决定评价等级和相应的系数。 考核分数的等级比例可根据公司的不同情况进行调整。 第十八条第十八条 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时， 应视该项问 题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理： 1． 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负 责人商定解决。 2． 该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解 决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。 3． 由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工 作绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人批准后，对原目标进行修改，报人力 资源部备案。 第四章第四章绩效考核的评价绩效考核的评价 第十九条第十九条 评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。 （一）评定工作绩效 工作业绩中的“目标完成率”是完成值与目标值的比率，分定量与定性两 种不同的评定方法。 1. 定量指标定量指标：完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按S、A、B、 C 四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准， 超过目标→S，达到目标→A，低于目标→B，远低于目标→C。 2. 定性指标定性指标：完成目标是定性指标时，以主观判断进行评定，并按以下四个等级进 行考核。 S 等：在考核期内，按时完成目标计划，并达到预期效果。 A 等：在考核期内，按时完成目标计划，但实际效果与预期目标存在一定差距。 B 等：在考核期内，只完成目标计划的一半以上。 C 等：在考核期结束时，目标仍处于起步阶段。 (二) 评定工作态度 根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性的态度进行考评，结 果按 S、A、B、C 划分等级。 （三）评定工作能力 通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的知识学习力、理解 判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导能力等 进行考评，结果按