陈春花：解决当下组织最重要地问题

实用标准文档 陈春花： “解决当下组织最重要的问题” ·春暖花开· 2016-06-22 09:05 收藏 202 评论 3 6 月 15 日下午，在正和岛 2016 岛邻大会“解决当下组织最重要的问题”专场论 坛上， 著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余位岛亲展开了一场全方位 的闭门对答。 在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视激活个体价值， 培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环境太复杂，变化特别快，面 对管理运营的难题，首先要跳出自我框架，回归到商业基本面去思考。 一、中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准一、中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准 问：问： 作为互联网金融企业， 一方面是互联网企业， 需要快； 另一方面是金融企业， 需要管控风险，得稳。二者的矛盾性怎么靠企业文化统一起来？ 陈春花：陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企业甚至所有企 业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有两个重要的话题：如何让 组织保持活力应对变化；公司健康运营地核心是做好风控。 从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者要花工夫做四件 事： 1 1、根据变化去打破组织结构。、根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚，个体很难被激 活。 2 2、主动引导组织发生流动。、主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代变化，你不让 动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以尝试新东西，老板就不 会太被动。 文案大全 实用标准文档 3 3、引领企业文化。、引领企业文化。有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好了？我没有完 全同意。 在管理学中有话， 员工因为舒服留在组织里， 那组织竞争力无疑在下降。 打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上保障了组织的健康运营，同时保持开 放，不断吸收接纳内外的包容合作。 4 4、做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。、做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。我建议，公司里应该有一组人不 跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计和投入。 很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信息系统，信息系 统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯，实现开放性地协作。 此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我与行业内全球 领先的公司进行大量交流， 没有一个人跟我谈， “谷物卖多少钱， 玉米卖多少钱， 谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安全性有保障。”要把风控体系变成公 司的业务构成要素，而不是职能要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，只有大家在一个共同可预期的平台上，合合 作伙伴才会更多。最后作伙伴才会更多。最后, ,领导者要旗帜鲜明，减少例外。领导者要旗帜鲜明，减少例外。 问：问：2003 年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明，基于信任和 自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应该坚持还是妥协，希望 您给一些建议。 陈春花：陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，西方的环境，你面对的更多是职业人，你面对的更多是职业人，有好的有好的 职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内，你可能面对的多职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。对比回到国内，你可能面对的多 数是社会人，这是最大的区别。数是社会人，这是最大的区别。前者对职业的道德操守、基本规范是有训练的， 管理者可以按照理想状态去落地。 我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所以，要按照社会 人的逻辑去把握。尤其当下，中国企业面对的市场环境要复杂得多，发展速度又 非常之快，这些都是西方企业所没有经历过的。 文案大全 实用标准文档 我的建议是，要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找他们之所以能够 领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理方法上不约而同地具有相 同特点——中国理念，西方标准。他们遵循这套逻辑思维，坚持背后是清楚地认 知，再设计到企业的标准和法则，完善和达到各种组织“标准”。华为就是中西 管理融合的典型案例。 而对你最大的挑战是“中国理念”怎么用？在人力资源管理中核心是以人为本。 现在遇到的难题是人变了，注重以人为本，但似乎对人越好，结果却并不好呢？ “好人反而不得好报”。所以“以人为本”改为“以能力为本”才更实用。 比如“岗位”这个概念，在社会人的背景下，出发点不是以岗位为本出发，要以 责任出发。 因为员工到岗位时， 很少关心责任， 更多地是关心岗位所带来的权力。 所以，要跟大家谈责任，而不是谈权力，关注的点转向价值贡献。 可以预见， 在未来，越来越多的中国企业会将中国式管理与西方管理进一步融会 贯通。那么，他们该从哪里入手？中西管理融合的关键在于三个转变：  从“以人为本”向“以执行为本”转变；  以“岗位为本”向以“目标为本”转变；  以职能导向转向以流程导向转变。 二、轻资产、重资产都不是核心，盲信不得！二、轻资产、重资产都不是核心，盲信不得！ 问：问：现在流行轻资产，作为大型制造业，资产重转型升级困难，升级目标是冲向 最高端，我准备再投入 50 亿，这会导致资产更重。在产业链投入高技术生产， 风险似乎更大，特别纠结。 陈春花：陈春花：企业涉及的背景材料不全面，我尝试地回答看看，其实轻资产或者重资 产都有重要的前提条件，企业家心里对两点要有数： 文案大全 实用标准文档 一是产业链的价值分配一是产业链的价值分配，如果重资产的价值分配最高，可能要偏向做重。如果价 值分配中，轻资产的价值更大，要偏向做轻。不是所有企业都要谈轻资产，按照 价值分配的前提逻辑去布局，不需要羡慕别人轻，也许在你的产业当中，重是最 有价值的。 二是做企业战略二是做企业战略，要关注那些所谓的能承受或者不能承受的压力。企业经营中， 给钱的人可以决定你的生死，即取决于你和客户之间是什么关系。追加投资，调 整转型，都要回到顾客那一端思考。 你的客户在哪里？跟他是什么关系？ 如果我有时间继续探讨的话，我会问： 你的企业有多少客户？行业内最优质的客户在不在你的手里？那些客户跟你的 黏性如何？投 50 亿冲到行业最高端真的是目标吗？ 先回到客户一端思考，这样做决定就不会太纠结。如果行业内最重要的客户需求 在于此次技术投入升级的话，投下去可以跟同行拉开差距，让客户跟你的联接更 深，那就去干。风险不在于轻重，取决于客户的要与不要。风险不在于轻重，取决于客户的要与不要。 三、“混沌时代”，企业家该怎么做战略和文化三、“混沌时代”，企业家该怎么做战略和文化 问：问：最近关于企业边界模糊化的讨论很火， 企业内部以产品为导向将形成无数多 个生物化的组织， 甚至在硅谷出现很多奇葩的组织， 还有战略仿佛也进入 “混沌” 的阶段。学界有新的解读吗？ 陈春花：陈春花：企业的基本结构看三块：战略、运行（执行力）、文化。文化是对二者 的重要支撑，所以在最底层。当前的挑战是战略设定的时间轴变短了，以前做十 年战略，逐渐缩短到五年，三年，现在甚至有人说一年一次，半年回调，三个月 赶紧检讨。 滚动速度变快， 导致对执行力的要求