软件开发成本管理

软件开发成本管理软件开发成本管理 软件开发成本管理之由时间、质量、成本是决定项目管理成败的鼎之三 足，每个项目都有一个预算，项目成功就包含着要在批准的预算范围内完成项 目。但是很多国内软件业的项目经理，都会认为项目经理抓好两件事即可，一 手是时间，一软件开发成本管理之由时间、质量、成本是决定项目管理成败的 鼎之三足，每个项目都有一个预算，项目成功就包含着要在批准的预算范围内 完成项目。但是很多国内软件业的项目经理，都会认为项目经理抓好两件事即 可，一手是时间，一手是质量。而对于开发成本的管理，始终没有上升到应有 的高度，即使在一些 CMM/CMMI 级别比较高的公司，他们对于项目的开发成本 也都没有做到很好的管理。 为什么出现这样的情况?究其原因，其一，项目经理这个位置在公司发展中 走得是技术路线，成本管理并没有得到很高的重视。其二，成本管理做起来的 确比较麻烦，费时费力，效果也不一定可用。很多公司现在如果让他们说出他 们开发人员的生产效率是多少，很少有人可以说出;加上现在大多项目组织是矩 阵式管理，人员作为资源在项目组里流动性比较大，所以大多是一笔糊涂帐。 其三，就如上面所说，在中国很多公司中，项目经理并不负责项目的预算部 分，这项工作往往由职能部门的经理来担当，由他负责跟踪、报告和监控项目 的开销。 说到这里，有的朋友可能会反驳了，项目中我控制好时间和质量，成本就 控制了。诚然，如果一个项目如果时间和质量控制的合适，成本也大多是较好 的，但这是远远不够的。我们经常会看到这样的情形，从前些年的“工资跟着学 历走，程序员要求硕士以上学历，而招来的技术专业类博士生却去做服务”到现 在软件行业已经走出高利润回报的后时代，公司的项目签合同或者开发或实施 过程中看着好像在盈利，但是到了年底核算，公司却是亏损严重。或是项目到 了中后期，无论怎么努力，为了千方百计完成项目，花费都已经无法控制等种 种现象，表明成本管理依然是软件行业项目管理的木桶短板。 软件开发成本管理之术及实践 项目成本管理，就是保证项目在预算内完成的管理。如果用简单的话来 说，成本管理是回答如下花钱问题的： 这个项目将花多少钱? 这个预算合理吗?依据是什么? 这些钱够花吗?是否预算考虑了项目风险的因素? 这些钱花在什么地方?如何花?何时花? 如何能保证花钱是在预算之内的? 这个项目实际花了多少钱? 如何评估花费? 这个项目花费的历史记录对项目成本管理有何贡献? 这些问题，从项目成本管理过程中，分为如下过程：资源计划编制、费用 估算、费用分配和费用控制阶段。当然这四个过程并不是瀑布式的，而是组成 了项目成本管理的闭环。 计划编制 在进入了资源计划编制阶段之前，一般应完成工作范围说明书和WBS，在 资源计划的过程中，我们要确定完成项目活动需要使用什么资源以及多少资 源，所以输出就是项目的资源需求计划，也就是人、物等资源的需求计划。过 程的输入除了上面所说的工作范围说明书和工作分解结构WBS 外，一般还会有 资源配置库说明、活动的工期估算，以及公司项目管理库中的机构政策和历史 信息。在此过程中，常用的技术就是专家判断方案选择方法，当然也可以用 MicroSoft 的 Project、IBM 的 RationalPortfolioManager 等项目管理软件来进行， 将范围和时间计划的甘特图等关联资源。 费用估算 费用估算环节，主要是估算要完成项目活动所需资源将耗用多少费用。在 这个环节要得出费用估算值、和费用计划等文档。这时我们的输入，除了上一 个过程的输出资源需求外，还需要 WBS，因为 WBS 是确定成本估算准确性的关 键，我们需要为 WBS 中列出的每项活动所需的资源做出成本估算。除WBS 以 外，还需要资源价格或者比较符合实际价格的成本估算出版物、历史信息，以 及考虑风险等情况。资源价格即是资源的单位成本，例如招聘的开发人员、测 试人员折算的每小时薪金，用上面得出的该资源需求工时数乘以单位成本，就 得出该资源成本估算了，累加这些成本。在此过程中，在确定成本估算时一定 要包括项目整个生命期的全部成本，例如项目正式结项前，例如验收前的全部 环节，包括上线测试期成本以及一年的质量担保期的运行成本等。因为，项目 中通常会承诺用户在质量担保期内修复Bug 或者解决问题，这些开支要包含在 估算中。而且，一定要估算出项目所需的所有资源，包括刚才说的员工工资、 外包合作单位的成本、材料费、设备及硬件、软件工具等成本或者成本分摊。 成本估算中，常用的技术包括类别估算，也就是通过一些历史信息或者类 似项目的相关信息，考虑项目异同和风险情况，用类别方式从上而下的估算方 法。常用于项目范围不甚明确的时候，这时估算也相对较粗。在CMM/CMMI4 企业中，有了量化管理的依据，我们可以根据真实的历史项目情况，进行类别 估算。 参数化建模方式将影响成本的因素，进行参数化，将一些代表生产率或者 单位成本等数量代入模型运算，就可以从该工作要素中得到整个项目的成本估 算。例如我们知道单位人工生产率这些参数，在软件行业是人日(时)代码行数 等，都是非常重要的进行估算的模型参数。如果影响终结果的因素，有多个参 数，我们还可以为每个参数分配权值。当然根据不同公司政策和项目情况，我 们需要累积这个模型。一般如果公司有PMO 组织或者严格的过程管理组织话， 这个方法也经常使用。 自下而上估算，与类比估算相反，先从WBS 的底层，单独估算项目中的每 项活动，。然后加起来算出总体成本。这是较准确的估算方法，但是也较为费 时，因为它必须要求对每个包进行估算。当然现在很多项目管理工具提供了这 种估算自动加和，这也是常用的估算方法。 费用分配 费用分配过程是把费用预算分配到每一项活动中，以便获得项目费用计划 基准。这个过程比较简单，就是利用费用估计值、WBS、项目进度计划和风险 管理计划等，制定出项目的费用计划基准，这里的费用计划基准是一个按照实 践阶段分配的预算计划，用来衡量和监控项目费用状况。可以在接下来的费用 控制过程详细解释。 费用控制 制定了项目的费用计划基准，我们需要根据项目状况报告、项目变更情况 及申请，费用管理计划等进行费用控制，以便控制费用预算的变更，做出修订 费用估算、更新项目预算以及采取纠正措施等对项目费用控制。费用控制的目 标是评估影响引起费用变更的因素，以便保证变更可以在项目各方干系人可以 接受;判定费用计划基准是否偏离，对出现的偏离进行管理和纠正。由于项目管 理的过程是变动的过程，我们会遇到很多实际情况而需要进行评审和变更，如 何在变动的项目管理中控制费用?所以项目成本管理中难的就是费用控制。如何 在变动中控制项目成本，如何解决这个难题?挣值管理就是常用的技术，用费用 偏差 CV，进度偏差 SV，费用指数 CPI 以及进度指数 SPI 等指标进行量化计算， 这里不再赘述。在项目管理或者过程管理高 level 的公司，经常用此技术进行成 本费用控制。 以上四个过程完成后，项目收尾阶段，对于项目成本进行分析和记录，以 便为本项目管理进行总结和后续项目估算参考使用。例如我们常进行成本偏差 以及 ROI 等各种财务指标分析，以下是使用 IBMRPM 的一些界面。