软件开发公司管理手册

软件开发公司管理手册 一、动态平稳与进展 公司创办的热情、首轮机会过去后，面对经营中不断显现的诸多问题， 经营者的方法会 发生专门多变化，会发觉能够导致公司走向衰落甚至垮掉的因素专门多而且问题不断显现。 公司的运行是专门多环节的协同运行， 概括起来说， 确实是在现有的政策法律的规范下， 和谐合伙人或投资人与经营者关系， 运作资金，了解消费者及其需求， 了解市场销售模式及 渠道，组织人力，设计开发产品，生产产品，进行宣传及销售，处理收成与鼓舞等。 以上的环节中任何一个假如思路不对、 做不行或出了问题解决不行， 都会成为公司整体 运行的瓶颈， 阻碍制约公司业务的总流量， 减少总收益， 进而使其它环节表现出相对高成本、 低效益。把一个公司长远经营下去的做法是保持动态平稳。 公司的连续进展是在现有动态平稳的基础上 〔没有动态平稳就只能是背水一战， 现实中 绝大部分以悲剧告终〕，明确方向，通过依次增强各个环节来实现的。方向搞错了，最终白 干。环节顺序没做对，弯路走得太多，专门可能错失良机前功尽弃。 二、公司运行的各方面 1. 政府、政策法律与国际贸易 政府永久是最强大的力量——国内的情形尤甚，任何公司、技术、资金、 天才等力量在 他面前都不值一提。政府的相关法律法规出台、 产业政策公布及事实上施、 行业标准制定颁 布、 市场准入许可等是行业变化进展的原始推动力量——尽管有时候没有赶忙的成效， 这是 那些对行业以后有所认识并进行了多年预备的公司的进展机会的降临， 也经常是市场重新洗 牌的开始。 专门多政策研究机构 〔有些确实是政府智囊〕 的公布的研究报告能够有早期预报， 公司要紧经营者对此应该有相当程度的重视， 公司越大越应该重视。 能够参与政府相关工作 〔如行业标准制订〕 应该是公司经营的重大目标之一。 用不着研究政府政策的小公司应该研 究大公司的进展策略——相对阻碍力也是庞大的。 工商、财税、用工、保险等方面的政策法律尽量遵循， 与治理机关坚持一定的良好关系 与沟通网络，参照其它大多数公司的标准与做法。 这方面是公司运行、进展的必要条件，但 不是要紧方向。长期来看，公司在这些方面多省钱的某些做法专门可能得不偿失。 假如经营 者在这方面投入、牵扯精力太多也会得不偿失。 贸易全球化差不多进展到相当的程度， 跨国贸易的成本大幅降低， 现在任何一个行业的 产品生产链专门少没有跨国贸易的参与。 在多个国家中进行市场开拓、 产品销售、研发生产 采购等对一个公司来说差不多是必须要考虑的， 跨国公司〔不一定是世界大公司〕 的竞争也 是必须要面对的。 语言、 文化差异将是相当长时刻内国内第三产业公司参与国际贸易的要紧 障碍，临阵磨枪、临时抱佛脚对解决这类问题差不多无用， 专门是当有朝一日公司经营者带 领团队与跨国竞争者展开全面对抗或合作的时候。 2. 与人合伙 创办公司不见得必须找其他合伙人——法律上的要求是合股。 单干、家族、合伙、 投资 人加总经理等形式都可能进展成良好的公司。 本文中合伙是指合伙控股， 共同负责日常经营 的核心治理团队。 假如一个人认识到自己单打独斗不行， 那就得考虑找人合伙。 合伙的差不多条件要紧有 三个，一是互相长期了解，为人处世专门合得来； 二是各参与方对自己的以后几年、几十年 都有明确的认识、定位及把握能力， 都有过一些挫折与收成，且进展方向相同；三是觉得对 方的长处能补偿自己的不足， 且恰到好处不太多也不太少。 假如一个人觉得自己还不成熟或 还想补充自己不足的方面， 那就去打工，别考虑合伙创办公司。 特长相同的人应该组成爱好 者协会而不是合伙创办公司。 只有资金的人最好不要入伙——即使入伙也不要控股、 不要参 与日常经营决策，应该以信贷借款的方式合作。 公司创办人想做多青年的公司， 就得找能跟自己合作多青年的合伙人。 找长期合伙人的 难度不低于找结婚对象， 长期合伙中途散伙的打击跟离婚差不多。 坚持良好的合伙关系的前 提是不怕散伙——离婚后各自还能过下去，尽管惨点儿。 合伙后就像结婚后， 参与各方对待问题都应该睁一只眼、 闭一只眼，相互间少斤斤计较 鸡毛蒜皮，既要解决问题又不能过火， 尽量体谅其它各方，团结是第一位的——而非财务报 表。因此有些火、有些委屈也只能在内部发， 其他合伙人应该承担。长期合伙人的最大收成 是信任、明白得与宽容，而不是企业规模或资金收益。 合作良好的长期合伙中每个人的综合 收成可能远大于起初的预期。 公司〔不管是单干型依旧家族性〕运行几年后，想改造成合伙模式几乎不可能，除非是 公司兼并重组， 但在兼并重组的基础上进展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。 长期合伙 企业分家后各自进展的例子倒有一些。 家庭婚姻状况、重大挫折的处理过程是考虑一个合伙人的重要因素。 3. 和谐投资人与经营者 假如是战略投资者控股， 那么战略投资者对经营者的治理能够作为母公司 〔或最高董事 会〕核心治理的延伸，本质是内部治理的一部分， 在总公司或集团公司的整体治理运作中和 谐。公司经营者的经营目标、 打算及实施要服从于整体。 经营中的问题与风险要及时通报总 公司，以便全局考虑——专门是当公司是作为大产业链中的一个环节的情形下。 假如是资本治理人控股， 那就努力经营出来好看的财务报表， 同时注意资金运作过程要 能经受得起审计事务所的严审。 假如〝爷爷〞众多， 各有方法要求；或投资人自己就乱的一塌糊涂， 那公司经营者就好 自为之吧。这种公司活不长长不大，不多考虑。 4. 目标、打算与实施 假如经营者没有目标或走到哪儿算哪儿， 那就趁早关门或辞职。 经营目标本质上是经营 者对一个经营周期内各相关环节、 各种问题的总体认识、分析与把握。命令公司内各环节上 报部门目标打算然后汇总成总体目标打确实是经营者心虚与大脑空白的最简单的表露方式 ——不管其有多高的理想或职业特长，目标的经常性大幅度修改能导致更恶劣的情形。 打确实是用来解决目标如何实现的问题， 本质是目标的分解与负责。 编制打确实是对目 标的第一次修正。只有细分目标的责任人编排的打算才是有可操作性、 可实现性的打算。打 算的要紧内容应该是对困难风险的预防及处理， 以便确保目标的实现， 而不是工作安排时刻 表。 要紧经营者的打算的重要内容是如何关心、 监督、 调整各环节治理人员实现他们的打算。 官僚主义一样严峻的公司内部只有下级的打算而没有上级的打算， 官僚主义最严峻的公司要 求每个一线职员都制订详细的打算。打算的编制及实施情形是对治理人员考核的要紧指标。 单纯以等待机会为主的公司专门难编排打算， 这是〝靠天吃饭〞的另外一种形式， 本质 上是公司经营者对行业、 市场的演变及进展缺乏深入认识及分析能力， 或即使认识到一定深 度也没有主动引导、 推动的能力。 大多数〝靠天吃饭〞的公司都在某几次大的〝旱涝〞年景 或市场消费变化中消逝了。如此的公司年复一年的大量涌现，年复一年的大量消逝。 5. 运作资金 在现在的社会中， 资金循环是企业生存的命脉， 在这一点上如何重视都不为过——专门 多光荣照人的企业一夜之间垮台差不多上那个缘故。 资金循环是企业生存的保证， 但不是企 业进展的方向。公司净资产、资金流量的增加是公司进展的结果而不是缘故。 对公司短期经