组织行为学案例

二、典型案例 1、尊重、理解、信赖（综合指导书 P121） 2、研究所里的骨干为何留不住（综合指导书 P152） 3、反思失误反思失误（电大在线网上案例） 4、怎样看待奖金与荣誉（综合指导书 P117） 5、大连三洋制冷公司的企业文化建设（综合指导书 P73） 6、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长（综合指导书 P71） 7、爱通公司（综合指导书 P86） 8、王义堂现象说明了什么？王义堂现象说明了什么？（电大在线网上案例） 9、固定工资与佣金制（综合指导书 P70） 10、贾厂长的困惑（综合指导书 P77） 11、杨利平糯米美食厂（综合指导书 P115） 12、建造“大家庭”（综合指导书 P79） 案例分析所用理论： 公平理论、认知不协调理论、气质类型理论、组织文化理论、成就激励理论、群 体冲突理论、人际关系理论、领导理论、组织结构类型及优缺点、组织变革理论 要多看作业、多作网上练习 1、尊重、理解、信赖 1、王安的人性观属于社会人性假设。 社会人性假设认为，调动人的积极性不仅仅是经济手段，社交需要是人类行为的 基本激励因素， 人际关系是形成人们身份感的基本因素。职工们对管理部门的反 应能达到什么程度，当视主管者对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感 的需要能满足到什么程度而定。主管人员应关心下属的心理健康，倾听、理解、 关切和同情下属的需要和感情。 王安重视人的因素，对人的使用始终充满尊重、理解和信赖，根据员工的不同类 型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。理解员工的难处，把权 力和责任下放给员工，与员工多接触，多方了解员工，努力发挥他们的才干，调 动他们的积极性，这些恰好是社会人假设下的管理方式。 2、；期望理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高， 激励水平取决于期望值与效价这两个变量的乘积。即 M（积极性的高低）＝E（期 望值）·V（效价）。当期望值和效价都高时，积极性就高；相反，当期望值和 效价都低时，积极性就低。 在本案例中，王安公司网罗了各方面的技术人才，他们都有渴望得到公司重用， 发挥各自所长的愿望，其效价都较高。而作为公司的领导者，王安能充分给与下 属尊重、理解和信赖，让员工承担重要责任，参与管理工作，为员工们实现自己 的目标创造有利条件，使员工感觉到经过自身努力，个人是可以获得成功的，他 们的期望值都很高。因此，在王安的人本管理下，王安的目标——公司员工的积 极性和创造性都很高，这最终使王安公司逐步走向成功，成为一家驰名世界的电 脑公司。 答： （1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人 的作用。对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。王安认为，公司是人组成的，能 不能把每个员工的积极性发挥出来， 将关系到公司的成败。 平日里，王安从不插手一个具体 项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候， 他才露面。而且公司内部每一个 员工的意见他都爱听。公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。 根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设” 。此假设认为： 第 一、工作可以成为满意的源泉； 第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管 理和自我控制；第三、对目标、 任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大 小；第四、 在适当条件下， 一般的人不但懂得接受， 而且懂得去寻求负有职责的工作； 第五、 在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。 （2）按照 Y 理论的假设，主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了， 而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。 管理自我实 现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境， 此时的管理者已不是指挥者、 调节者 和监督者，而是起辅助者的作用， 从旁给予支援和帮助。激励的整个基础已经从外在性的转 到内在性的了， 也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性， 转到组织只是为职工 的积极性提供一个表现与发挥的机会而已， 而这种积极性是本来就存在的， 只不过要把它引 向组织的目标。在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权， 实行自我控制，让工人参 与管理和决策，并共同分享权力。 （3）如果用 M=E*V 来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量 是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表 激发力量的高低，是指动机的强度， 即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。它表明 人们为达到设置的目标而努力的程度。 Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值， 即 一个人对某一结果偏爱的强度。 （—1≤Ｖ≤1） 。Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行为对实现目标可能性的大小。 （0≤Ｅ≤1） 。 2、研究所里的骨干为何留不住 1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现 自己的独立行为，工作勤奋 ；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束， 也不修边幅。 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行 为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作 能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。 季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家； 知人善任，创造条件调动下属的积极性， 并为下属提供有发展和晋升的机会， 喜欢平等的上 下级关系，易于沟通。 2、季老对这样的部下在管理上应注意： （1）注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们 的人际关系， 以缓解他们的紧张关系； 当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时， 就应把他们两人分开，以利工作开展。 （2）注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格， 给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。 （3）从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组 合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。 3、心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。 如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。 当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感 产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。 这种状态将导致认知系统的多种变化， 从而使 个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍 尔敦工作的价值情况下，对他说： “在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你 有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。 ” 有一回，他 在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中， 忽然灵机触动， 想到了光子耦合器的主意。 季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组， 专门负责这项目的 研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。 3、反思失误反思失误（电大在线网上案例） 新春伊始