突破人才经营瓶颈——余世维

第一讲第一讲 “人才”与“人员”的主要分别在哪里“人才”与“人员”的主要分别在哪里? ? 人才的价值应该较高，报酬也较高，他的贡献必须较高 [ [说明说明] ] 人才的价值应指他在企业或组织中的生产力 从公司的角度看，上这个岗位需要具备什么“价值” 他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用 他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少 人才的贡献大于等于公司支付的报酬 A.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人 B.“支付报酬可以考虑，“阶段性调整”，在贡献大小还无法确 认以前。 第二讲第二讲 [ [说明说明] ] 培养人才基本上应该是实施“干部（MA）储备”制度 A. 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化 B. 见习经理（各级主管）计划，包括“岗位模拟”，“问题分 析”，“决策推演”等方法 C. “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知 快速培养一个人才，就像叫一份“快餐”一样：简单，精致，可 口，快速指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育 带在高管的旁边随时作 ON-LINE 沙盘操演 暂时性调派，与原主管一直工作。 一个人升为总经理至少要干过多个部门，经营，财务，市场 思 考： 人才跟学生一样， 很容易出现“偏科”的现象， 怎么弥补？ 提示： 在绩效考核表中注明他的不足 用二元体系方法升迁 以 见习的方式轮岗 第三讲第三讲 从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？ ——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司常用的手法 [ [说明说明] ] 既然是“钓之以利”，就要注意下列问题 他的薪资在公司里会很突出（我们可以考虑“津贴”） 他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询） 他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股） 第四讲第四讲 提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什 么？么？ ——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确 定的人才，所以也要盯一下 [ [说明说明] ] 高管应该如何去一提一个“准人才”? 用三个阶段去培植他 授权——赋能——分权（别忘了，必要时收回权力） 对他所负责的项目或任务定期检讨缺失 送到分（子）公司或网点去历练 高管应该怎么去盯一个“准人才”？ 小心他最容易出错的地方 收集有关他的反馈信息，包括同事，客户，供应商与同行 随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失 思考： 什么样的人可以算是“准人才”？ [ [提示提示] ] 已有一些可以肯定的绩效与能力 还有可以发展的空间与潜力 人际关系与团队协作良好 第五讲第五讲 用对地点用对地点 即使是人才，还是有等级与功能之分，你知不知道他的弱点与极 限在哪里? ——这世上没有完人，一件事不可能什么人都会做，一个人也不 可能什么事都会做。 人力资源经理的毛病：人力资源经理的毛病： 1 不懂商业 2 只重过程不重价值 3 按 照公司的规定找人 4 用人没权力 [ [说明说明] ] 区隔人才的性质可以参考的各种应用指标，然后给一个定位： 缜密 A. 畏缩 强势 草率 B. 宏观 保守 激进 微观 C. 强调结果 影响他人 英雄主义 注意过程 D. 长于行动 人性道德 功利心强 善于分析 比较自我 E. 迂回 直接 在乎他人 为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？ 他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？ 我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项 依照彼得原理： 思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验” 思考思考：回想几个常见的“人用错了”的例子 提示： 1、不拘小节又不会带人的人当“车间主任” 2、天天研究问题又有点保守的人做“销售经理” 3、个性固执又心直口快的人派“总办主任” 第六讲第六讲 用对时间用对时间 公司发展有不同的发展阶段，所以对人才也有不同的要求，你会 不会区隔你的人才？ ——打开下与治天下的人不同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该 不同 [说明] 按照公司的发展， 我们在不同的阶段需要什么样的人才? 创业时：创业时：能够在特定的市场吃一口饭（任务导向） 立足时：能 够留住公司的核心人员，建立工作规范（作业导向） 成长时：成长时：能够设计产品差异，完善组织系统（竞争导向） 扩张 时：能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化（标旗导 向） 成熟时：成熟时：能够防止公司老化，节约成本（改革导向） 对阶段性 任务已经完成的战友如何安顿？ 增加年功傣， 但不升迁 派往研 发中心与顾问群 转战第二相关产业 增派特别助理 只担任董事 会或股东会成员 思考：思考：“杯酒释兵权”可不可能令人难受?包括你自己 提示：提示： 1、指出他的管理瓶颈 2、要求他再受教育 3、给他好听 的头衔但不要给以重权 4、 事前制定有关规定， 包括年龄限制 5、 动之以情， （比如在歌舞厅里劝说，不至于很难看） 第七讲第七讲 人才也有不像人才的时候，是因为什么？人才也有不像人才的时候，是因为什么？ ——中庸：“君子慎其独也” 孔子：“七十随心所欲不逾矩” [说明] 人才通常指他的才能，而首先与情欲又是另一把量尺。 凡人最明显的一个物质就是先想到自己 ——自私，自我，自大 公司应该树立起一个最起码的首先标准 与伦理规范 对人才纵容或很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律 人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？ 上下班，开会，出差不太守时 在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺 在同事中不断表白公司靠他养活 对上级领导不够尊重，对下属气势颐指 私生活不检点 思考思考： 人才出现下列问题；我们一定要重视，对他告诫或忍痛割舍 提示：提示： 他日长且交待不清，涉嫌舞弊 他在外自谋生计，私自转移公司业务 他在公司拉帮结派，常搞对立 他在公司里绯闻不断，纠缠不完 第八讲第八讲 跳槽跳槽 为什么很多人才留不住？是他的问题，为什么很多人才留不住？是他的问题， 还是你的问还是你的问 题？题？ ——经济刚刚起飞的地方都有这种现象， 问题是我们有没有做好 心理准备 [ [说明说明] ] 人才不想待下去是因为什么？ 很多人把跳槽看做是晋升的捷径，何况不少公司缺人 企业文化（氛围） ，制度，发展让他不满 薪酬太低，工作单调， 自己没有学习，成长的机会 面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？ 完善公司的“技术管理”包括 SOP（标准作业流程）不能因人而 异 “大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里 参考日本人“多能工”概念 实在留不住，就搞清楚他离开的原 因——亡羊补牢 思考：思考： 对跳槽（IN&OUT） ，我们要反思什么？ 提示： 他离开那家公司的真正原因，他再从你这里跳出去的机 率大小。你用他哪里？你知道他多少问题？ 同行之间的劳动条 件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议 第九讲第九讲 你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？ ——人才除了与高管互补，还要对公司有用 [ [说明说明] ] 在全体员工眼中，什么样的人算是人才？ 他会主动地发现问题，思考问题，解决问题 他可以提高公司的核心竞争力 他常常链接，协调各个项目中的疏失，瓶颈。 他愿意教导别人 我们怎么知道大伙喜不喜欢这个人才？ 试用期