社会组织部门及岗位职责

社会组织部门及岗位职责社会组织部门及岗位职责 社会组织部门及岗位职责 一、部门设置 理事长/会长 副理事长/副会长 秘书长/副秘书长 各部门负责人 部门设置一般为：业务部、生产部、经营部、财务部、人力 资源部、办公室、秘书处、会员部、研发部、培训部。 不同业务类型、 不同规模的社会组织在部门设置上会有很大 的不同。 二、岗位职责 它指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责 任范围，无论兼任还是兼管均指不同职务之间，岗位职责是一个 具体化的工作描述，可将其归类于不同职位类型范畴。岗位是组 织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级等性质 所组成，必须归属于一个人。职责是职务与责任的统一，由授权 范围和相应的责任两部分组成。 岗位工作内容及承担的责任范围 1、确定职责 1 1 / 7 7 1）根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量； 2）根据岗位工种确定岗位职务范围； 3）根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和 效率； 4）明确岗位环境和确定岗位任职资格； 5）确定各个岗位之间的相互关系； 6）根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。 2、作用意义 1）能够最大限度地实现劳动用工的科学配置； 2）有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象； 3）提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才； 4）组织考核的依据； 5）提高工作效率和工作质量； 6）规范操作行为； 7）减少违法行为的发生。 3、职责手册 一般的《职责手册》有三种类别。 类别一：行为规范与形象规范。 类别二：工作规范、工作程序与标准要求以及胜任标准。 类别三：相关职业操守手册。 2 2 / 7 7 4、制定原则 首先要让职工自己真正明白岗位的工作性质。 岗位工作的压 力不是来自她人的压力， 而是使此岗位上的工作人员发自内心自 觉自愿的产生，从而转变为主动工作的动力 ,而要推动此岗位职 工 参与设定岗位目标，并努力激励她实现这个目标。因此岗位 的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位职工 承担,让岗位职工认识到这个岗位中所发生的任何问题，并由自 己着手解决掉，她的上级仅仅只是起辅助她的作用 ,她的岗位工 作是为她自己做的，而不是为她上级做的 ,这个岗位是她个人展 现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执行，应 该由岗位上的职工主动发挥创造力， 靠她自己的自我努力和自我 协调的能力去完成。 职工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我 解决、自我判断、独立解决问题的能力，以求工作成果的绩效实 现最大化。因此，社会组织应激励各岗位工作人员除了主动承担 自己必须执行的本职工作外， 也应主动参加自我决策和对工作完 成状况的自我评价。 其次，社会组织在制定岗位职责时 ,要考虑尽可能一个岗位 包含多项工作内容， 以便发挥岗位上的职工由于长期从事单一型 工作而被埋没了个人的其它才能。丰富的岗位职责的内容，能够 促使一个多面手的职工充分的发挥各种技能， 也会收到激励职工 3 3 / 7 7 主动积极工作的意愿的效果。 第三，在社会组织人力资源许可情况下 ,可在有些岗位职责 里设定针对在固定期间内出众完成既定任务之后， 能够获得转换 到其它岗位的工作的权利。经过工作岗位转换，丰富了社会组织 职工整体的知识领域和操作技能， 同时也营造社会组织各岗位职 工之间和谐融洽的社会组织文化氛围。 统一割裂 任何岗位职责都是一个责任、权力与义务的综合体，有多大 的权力就应该承担多大的责任， 有多大的权力和责任应该尽多大 的义务，任何割裂开来的做法都会发生问题。不明确自己的岗位 职责，就不知道自己的定位，就不知道应该干什么、怎么干、干 到什么程度。我们不能简单的把“我是干什么活的”作为对岗位职 责的理解，虽然这种认识在社会上带有普遍性。我们每一个人都 需要充分认识自己岗位职责的内涵，以便把握好自己的定位。 在深刻理解岗位职责内涵，把握好自己的定位的基础上。对 社会组织职工来说，明确了应该干什么、应该怎么干、应该干到 什么标准，就有可能主动去做好一些与岗位职责有关的事情，职 工就有了明确的目标和义务。对社会组织来说，社会组织也有了 绩效考核的依据， 也明确了应该为职工所做的工作所支付的工资、 福利、 “五险一金”以及提供给职工的劳动保护、 培训教育条件等。 这能够看作是一种交换， 这种交换中包含着社会组织与职工 4 4 / 7 7 的利益往来。社会组织依靠职工的智力和体力实现发展目标，职 工依靠社会组织得到的物质报酬和自身发展。 社会组织和职工在 岗位职责的责权利统一过程中实现双赢。 需要注意的是， 人们还就是往往把岗位职责中的责权利割裂 开来。在一般情况下，有的人特别是管理人员，往往重视了权与 利而忽视了责，这样就容易有活让人家干，甚至自己的活也让人 家干，自己当球类健将，当裁判，当管人的人，既不尽职又 不担责，那么这种管理的方式就成了 “踩别人的脚后跟”的方式， 管理的结果是导致人心涣散、管理混乱；有的人特别是一般工作 人员和众多的职工， 又往往重视了责与利而忽视了权， 有一种“只 要靠够八小时不出事就行了”的心态， 对于应该得到培训提高、 应 该积极提出合理化建议等权力漠不关心，甚至认为与己无关，那 么这种工作的结果很容易就是事不关己的高高挂起， 应付对付凑 付着过日子。当然，也有既不要钱、又不要命，不计较报酬，不 在乎名利，不论自己权益的人，只知道把工作干好，只是很少， 凤毛麟角，确实是楷模、榜样、一种境界。 科学发展，和谐建设，有必要重新认识自己的定位，深化岗 位职责的内涵。 5、构建方法 1）下行法 下行法是一种基于组织战略， 并以流程为依托进行工作职责 5 5 / 7 7 分解的系统方法。具体来说，就是经过战略分解得到职责的具体 内容，然后经过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演 什么样的角色，应该拥有什么样的权限。 利用下行法构建工作职责的具体步骤为： 第一步：确定职位目的 根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位目的。职 位（设置）目的，说明设立该职位的总体目标，即要精练地陈述 出本岗位为什么存在，它对组织的特殊（或者是独一无二） 贡献是什么。 经过职位目的而辨析此工作与其它工作目标的不同。 职位目的一般编写的格式为：工作依据+工作内容（职位的 核心职责）+工作成果。 第二步：分解关键成果领域 经过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。 所谓关 键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现 职位的目的。 第三步：确定职责目标 确定职责目标， 即确定该职位在该关键成果领域中必须取得 的成果。 因为职责的描述是要说明工作持有人所负有的职责以及 工作所要求的最终结果，因此，从成果导向出发，应该明确关键 成果领域要达成的目标， 并确保每项目标不能偏离职位的整体目 标。 6 6 / 7 7 第四步：确定工作职责 我们经过确定职责目标表示了该职位职责的最终结果， 那么 在此基础上来确定任职者到底要进行什么样的活动， 承担什么样 的职责，才能达成这些目标。 因为每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活 动（任务） ，因此该职位在每项职责中承担的责任应根据流程而 确定，也就是说，确定应负的职责项