西江公交集团的组织变革管理

西江公交集团组织变革管理西江公交集团组织变革管理 根据案例资料介绍，西江市公交集团处于经营困难状态，员工工作满意度 低、人才流失严重、社会负面评价越来越多，其组织变革已经迫在眉睫，本文根 据组织变革有关理论，结合案例对变革管理作一粗浅探讨，提出变革方案并根据 所学理论分析可能会出现的矛盾及应对措施。 1 1、公司的现状及问题分析、公司的现状及问题分析 1.11.1 薪酬分配体系存在不科学、不合理的现象薪酬分配体系存在不科学、不合理的现象 公交企业一线工作如司机和乘务员很辛苦，而“后场” ，像辅助人员和管理 人员工作比较轻松，但待遇反而比一线员工高，这样的分配制度不利于服务工作 的开展，一线员工想方设法调到“后场” ，动用关系不开车，不当乘务员，不到 艰苦的岗位，由此导致一线岗位没人愿意做，待遇低，员工工作满意度低，人才 流失严重。各下属公司还存在员工收入差异大的现象。同时，对一线员工的考核 不考虑实际情况， 一律按照生产任务完成情况而定，“总公司给分公司下任务时， 分公司为了突出工作成绩，会在总公司的任务上加量发给车队；车队为了超额完 成任务，又向驾驶员加码” ，从而造成了驾驶员“抢客”的现象，甚至引发了《公 交司机大倒苦水：任务工资挂钩逼我们抢站》的负面新闻。 1.21.2 资源配置不合理，浪费严重，企业经营困难资源配置不合理，浪费严重，企业经营困难 西江公交集团公司包括两家全资国有公司（一公司、四公司）和三家合资公 司（运兴公司、巴士公司、新晨公司） ，每家公司都下设有场站、保修、广告、 物管等等，属于重复性投资、资源浪费。而五家公司都在同一个城市经营同样的 业务并相互竞争。同时，在合资公司，往往是好线路，但对于公司主权、双方投 资与利益分配未做科学的规定，运营车辆资源过剩，造成了好线路在恶性竞争中 持平甚至亏损。 1.31.3 党组织作用缺失，中层干部普遍缺乏危机感党组织作用缺失，中层干部普遍缺乏危机感 西江公交集团公司在全国的公交企业内规模排到前十名， 并为全国公交企业 副理事长单位，拥有 4000 多辆车、14000 多名员工。截止 2006 年，企业已九年 没有进行党委换届， 在干部层面基本没有人员变动， 造成了干部的职业通道受阻。 此外， 长期的分配模式形成了既有的利益群体， 如一公司的经理工资可拿到 8000 以上；新晨公司的经理可以拿到 6000；而四公司只有 4000。这势必造成中层干 部对于组织变革抵触大，认为变革对自己是一种威胁。 1.41.4 组织结构不合理，制约组织作用发挥组织结构不合理，制约组织作用发挥 西江公交集团公司将纯国有公司与合资经营公司合并管理， 造成管理不够细 分， 针对不同结构的公司不能拿出细致的管理考核办法， 即使都为合资经营公司， 由于投资比例、经营主权的不同，也应该有着不同的管理模式。此外，每家公司 都重复设置保修、广告、物管等部门，造成了公司内部之间的恶性竞争、重复投 资，不能产生集成优势。 1.51.5 社会评价差，还不能形成品牌效应社会评价差，还不能形成品牌效应 西江市的公交现象在我国许多城市都曾先后出现过：公交线路划分不科学、 运营车辆安排不合理、公交司机和乘务员服务态度差、车况差等。加上西江公交 司机“抢站”事故频发，所以，市民怨声载道、不满情绪越来越浓。 2 2、组织变革的管理理论、组织变革的管理理论 2 2．．1 1 组织变革的组织变革的 6 6 个步骤。个步骤。 2．1．1 对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析 研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。 2．1．2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 2． 1． 3.拿组织的现状与所期望的状态比较， 进一步探明问题， 发现差距， 明确变革的方向。 2．1．4.确定解决问题的方法。 2．1．5.试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 2．1．6.检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到 第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。 2 2．．2 2 组织变革的过程描述为下图的模式。组织变革的过程描述为下图的模式。 改 革 力 量 认识 改革 的需 要 判断 分析 问题 找 出 组 织 发 展 的 方 法 和战略 反馈 认识 限定 条件 选择 方法 和战 略 实 施 计 划 反馈 评 价 计 划 2 2．．3 3 组织变革应考虑的关键因素组织变革应考虑的关键因素 组织变革管理模型组织变革管理模型 在组织变革过程中，往往要考虑各方面的因素，其中有一些因素更应引起 格外重视。如下图： 组织变革应考虑的关键因素 2 2．．3 3．．1 1 组织战略组织战略 组织必须服从企业战略。组织设计与变革必须考虑未来的发展战略。任何 战略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移， 战略也要相应不断地发展变化。战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键 性职能及其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变 组织成员的工作方式方法。因此，在进行组织变革时，一定要始终关注战略。 2 2．．3 3．．2 2 组织成长组织成长 组织成长意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限的延长，在 组织成长的不同阶段中，有着不同的组织工作重点和不同的组织特征。从某种意 义上说，组织成长是因为不断的组织变革得以实现的。 2 2．．3 3．．3 3 社会发展社会发展 纵观世界上成功的企业，无一不把企业发展与社会发展统一起来。关注社 会发展，关心大众利益，会使企业获得更加广阔的生存空间，并有利于企业的持 续发展。 组织变革的结果会改变组织成员的思维方式和行为准则。 因此，为确保组织 变革成功， 必须始终关注社会发展的大趋势， 这其中不仅包括经济技术发展趋势， 技术 创新 组织 成长 组织 变革 组织 战略 社会 发展 组织 文化 也包括社会对组织要求的变化，管理者应把社会发展趋势纳入发展战略，并转化 为全体员工的行动观念，切实体现于员工工作行为中。 2 2．．3 3．．4 4 技术创新技术创新 今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。信息技术对企业组 织的影响已经十分明显。信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有 助于重大决策问题的集中以及次要决策问题的分散， 进而更好地解决组织管理实 践中长期困扰人们的集权与分权的结合问题。另外，企业内部信息网络化将促进 内部信息沟通，真正做到资源共享，也便于控制。信息技术的发展将使企业组织 产生一种既高度集中又机动灵活的柔性特征。 2 2．．3 3．．5 5 组织文化组织文化 组织文化是在组织中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是 一种具有组织个性的信念和行为方式。 组织文化建设的重要任务之一就是把职工 个人利益和组织的兴衰融为一体，激励职工尽责尽力的群体意识。组织变革应建 立在组织文化的基础上。 另一方面， 组织变革也可能会改变组织文化的某些内含， 甚至重新塑造组织文化。 总之， 只有从组织文化这样较深的层次上考虑组织变革， 变革才会成功，才会塑造出更为强大的竞争优势。 2 2．．4 4 克服变革阻力克服变革阻力 组织变革与自然演变不同，与“改善”活动也