拥有精湛的技能才能达到目标--谈培养下属

拥拥 有有 精精 湛湛 的的 技技 能能 才才 能能 达达 到到 目目 标标 - - - - 谈谈 培培 养养 下下 属属 （（ 一一 ）） 员工的成长与企业的环境息息相关。置身于什么样的企业，就可能获得什 么样的进步。作为员工，选择企业首先就要选择企业的环境，选择成长的机会； 作为企业，要想吸引优秀的人才，就必须创造良好的成长环境。本文主要分析 了领导者为什么要培训下属这个问题。 衡衡 量量员员 工工发发展展 层层次次的的 尺尺度度 衡量员工发展层次主要有两个尺度：能力和意愿。如果把意愿作为横轴， 能力作为纵轴，就可以分出四种不同发展层次的员工：能力高意愿低的、能力 高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的（如图 9－1） 。 在四种不同的员工中，有一类员工很特殊，即：能力低而意愿高的员工。 这一类员工在现实中是普遍存在的，因为任何员工进行某项工作的时候，都会 经历一个从不太懂或者根本不会做发展到熟悉的入门阶段。这类员工身上存在 一种优势，他们有的把工作做出色的强烈欲望，积极性很高。针对想做而不会 做的员工，企业应该采取教练的方式提升这部分员工的能力。 为为 什什么么 要要培培养养 下下属属 作为一名领导者，不管是业务能力有多强，也不管专业知识有多丰富，只 靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业，要实现其发展目标，需要 全体员工的共同努力；作为一个部门，有一群精明能干的下属，能提高团队的 绩效，圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因此，作为领导者，必须清 楚地意识到培养下属的必要性。 1．培养下属有利于提高绩效 领导和下属的绩效是紧密相连的，因此领导和下属的关系是绩效伙伴的关 系，下属的绩效直接关系到领导者的绩效。从这个意义上说，领导者培育自己 的下属是非常有必要的。 主管的职责并不是对所有的事情都要详细规定该怎么做。如果经常性地采 用命令式的方式指导下属，下属是不太可能有新的发明和创造的。长此以往， 下属往往在遇到困难的时候就对领导习惯性地产生依赖。而员工缺乏创造性， 对于提高工作绩效是大为不利的。所以，领导者应该意识到，教给下属的是一 种方法或者方式， 而不是代替下属解决具体问题。 这就关系到对于下属的培养。 培养出能干的下属，领导者在处理事情的时候也就可以省心省力了。 2．培养下属有利于留住人才 由于更换合格的有经验的员工越来越困难，成本越来越高，所以留住优秀 员工非常重要。加强对下属的培养，有利于其对企业的归属感，有利于留住优 秀人才。 获得人才的途径虽然很多，例如可以通过各种渠道挖出最优秀的人才加入 到公司，但如果不注意留住人才，公司的一大批人才也可能源源不断地流出， 这样做是很不划算的。所以说“找人才不如留人才，留人才不如造人才“。 将这些人留下来放到企业中，与其等待让他在经验过程中缓慢的成长，还 不如有计划地去造就人才。企业要懂得把 “材“转化为“才“，再把“才“转化为“ 财“，其中，“材“指的是材料，“才“指的是人才，“财“就是财富。在“材、才、 财“这三者之间实现转化，才是真正有价值的工作。 另外，对员工进行培训，相对来说成本较低，风险较小。很多ＭＢＡ教材 上都提到：在人身上投资所能得到最高回报是 1：30。所以有人说在人身上投 资是风险最小的投资。当然这种培训应该是适当的，应该是适合企业的需求， 根据需求制订培训计划，再实施计划，才会行之有效。 3．培养下属有利于提升整个团队的能力 领导者本质上就是通过别人（包括下属，包括整个的团队）来完成工作， 团队的绩效好，领导者的绩效才可能好。在很多知名企业中，升迁的条件往往 是：所领导的团队的绩效有多好，而不是领导者个人的能力有多强。如果领导 者的个人能力非常强，下属解决不了的问题由领导者自己来解决，这样的人充 其量就是一个超人，但绝不是一个好的领导者。好的领导者扮演的是顾问或知 音的角色，懂得让别人去解决问题。 团队的绩效关系到领导者的绩效。 对于团队， 有一些新的解释， 如图 9－2。 为此，要针对本企业的目标来培训本企业的员工。培训并不是无中生有的，如 果需要提高的是员工的英语能力，对他们的培训却是提高他们的电脑操作技 能，这种没有针对性的培训是没有意义的。 培训应该是基于团队目标的培训，培训以后使员工的能力得到提升，来提 高士气。这就是我们给团队赋予的新的内涵。 图 9－2 团队的新解释 培养下属的正确观念 虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了，但在实际执行中，很多领 导者还有不少顾虑。作为领导者，应该具有以下正确的认识： 1．培养下属是“水涨船高“而不是“水落石出“ 很多领导者都知道应该培养下属，但有的人会担心：下属培养起来后，是 否会取代自己的领导地位？很多领导者正是出于这样的顾虑，停滞了对于下属 培养的步伐。实际上，培养自己的下属是一件“水涨船高“的事情。下属的能力 强，作为领导者也可以跟着学习新的技能，这其实是一种双赢的结果。 ◆很少领导因出色地培养下属而被解聘 很少有领导因为培养自己的下属很出色，就被解聘了。如果你的领导认为 你培养了下属已经可以接替你的工作，你就没有什么价值了，那么这种短视的 领导也不值得一起去共事。这样做等于给别人树立了一个很坏的样板，别的人 肯定再也不敢培养自己的下属了。这对于整个企业来说绝对是一种错误。 ◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 领导者如果不想独自承担所有的重任，那么就得造就人才。领导者将所有 的事情一起揽过来做是不可能的。领导者要懂得抓大放小，知道什么是 20%的 问题和 20%的目标。领导者的成功其实就在于如何最大限度地利用下属这个资 源，利用越充分，领导者的绩效也越大，因此下属的绩效直接影响到领导者的 绩效。 ◆领导者获得更多时间学习新技能，下属变得更自信与感激 如果每个下属都完成自己的工作，每个下属都愿意完成领导者的工作中的 一部分， 那么领导者就会变得相对比较轻松， 就可以腾出更多时间来学习知识、 技能， 学习下一个职位所应该具备的知识技能。 这是领导个人往前发展的开始， 而下属也会因此变得更有自信，更为感激。所以，不管从哪个角度讲，培养下 属，对领导者和下属来说，是一件共赢的事情。 2.领导者自身也曾得到过别人的培养 领导者应该培养下属的另外一个原因：领导者也曾经得到过他人的培养而 成长。正是因为当初那个领导给了足够的信任和提拔，今天的领导者才有现在 的成就。所以，培养下属也是领导者义不容辞的责任。从这个意义上说，领导 者要以同样的感恩心态来对待自己的下属，鼓励所有的领导者多培养自己的下 属。 【案例】 《根》的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅画， 画的内容：下面是几个栅栏，有个木桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。 问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比喻他自 己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那是因为当年 有很多的人曾经帮助和支持的缘故。他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和 地位的时候， 也应该以同样的心态来对待年轻人， 辅助他们成长是自己的责任， 也是对于曾经支持过自己的人最好的回报。 【自检】 作为企业的领导者， 请谈谈你对培养下属这个问题的认识。 在实际工作中， 你会怎么样提