物业服务市场结构调整策略与途径

物业服务市场结构调整策略与途径 物业服务市场结构调整策略与途径 一段时间以来， 关于物业服务市场的命题主要围绕着以下三个， 一是以扩张规模为主要 标志的对外承接和去外地承接物业服务项目的内容； 二是以适应市场生存发展能力为主要目 标的品牌塑造和企业能力提升的内容； 三是以避免市场误区为主要内容的， 如何进行市场拓 展，甚至是否存在物业服务市场的讨论等等。 不可否认，以上命题和实践，为我国物业服务市场培育和市场化发展做出了巨大贡献， 为我国物业服务能够伴随着我国改革开放和市场经济体制的建立而不断成熟起到了重要作 用。 但是， 作为一个新兴的专业类型市场， 我们的目光只停留在一个较为狭义的范围是不够 的。 应该从较广义的和宏观的角度对物业服务的各主客体及领域在较深层次上的实践进行认 识和探讨。使物业服务市场培育和市场化发展能够更广泛、更深刻、更完善。 本文拟就物业服务区域化整合、 物业服务规模扩张、 专业化细分以及物业服务企业改制 等方面的问题，谈谈物业服务市场结构调整的策略和途径。 一、分散物业服务的区域性整合，是调整物业服务市场容量和供给关系的重要内容 物业服务市场容量小， 供给关系不顺畅是影响物业服务市场化进程的一个重要问题， 说 供给不足并不是说我们的房屋建筑存量小， 而是由于城市规划建设的零散性和一些开发商大 而全、 小而全的计划体制、 观念等方面的原因， 造成了物业服务企业数量不断膨胀所带来的。 现实中，与一些管理规模大、管理效果好的大型住宅区、 工业区和大厦形成鲜明对照的 是一些零星分散的物业。以及一些在一定规划区域内分块建设并实行多头管理的物业项目。 这类物业原本就缺乏在规划和规模等方面的先天优势， 再加上多头管理的高成本， 以及相互 间的不协调，从而一方面影响了服务质量，降低了服务标准， 甚至带来一些社会问题，另一 方面使物业服务企业不能形成良性运作和产生有效利润， 严重地影响到物业服务市场发育及 行业的发展。解决这一问题的有效途径为: (一)政府协调 区分不同情况和类型， 一方面对于政府统一规划的、 由多家开发商分别开发的小区、 工 业区和特殊功能园区的物业服务最好应由政府出面直接协调或由政府牵头， 通过业主的参与 进行公开招投标。深圳已有成功的经验，如对深圳市住宅局一个20 万平方米规划完整，但 由 12 个开发商建设和 12 家管理单位管理的小区实行了整合，通过公开招投标在12 家管理 单位中选出了一家管理能力、 服务水准和经济实力都较强的甲级物业公司进行统一管理， 接 管后该公司在小区内拆除了隔障， 进行了环境整冶，统一了区内形象，提高了服务质量和管 理标准，理顺收费标准和行为，受到了业主的好评，同时也降低了这家公司在这个小区的管 理成本，形成了效益回报。另一方面，对于一些原本元统一规划、 无规则小区环境的老旧小 区，政府可在进行区域整治或老区改造的过程中， 统一规划定区域的物业服务， 进行物业服 务的规模整合。另外，还可以结合房管所的转制，本着少设机构，扩大规模，方便管理，提 高效益的原则，将区房管所的管辖区域按照定的规模或区划进行划分， 形成房管所转，制后 的高效、低耗、适应市场的良性局面 (二)市场调整 一方面， 使开发商尤其是一些小开发商和只有单项开发权的开发商认识到物业服务并不 一定能成为开发商项目开发后的利润来源点。 严格说， 开发商如果没有相应的自有物业留给 物业服务公司， 而物业服务公司又没有其它的经营项目和能力的话， 单凭某一项目的物业服 务所收取的管理费是与开发商一点关系都没有的， 按现行规定在管理费中可提取不超过一定 比例的佣金， 也只是由管理处一级上交给物业服务公司一级。 而且当一个项目的管理费总额 (由于是政府订价和政府指导价标准)尚不足以完成运作成本所需时，这个佣金实际上是空头 的。现在有的开发商不交给专业物业服务公司， 也不成立物业服务公司而成立个管理部， 实 质是统管物业服务费用， 使管理费该用的用不到位， 物业服务该维护的维护不到位， 而尽量 使管理费剩余形成利润， 这是严重侵害业主利益的情况。 如果开发商能明白这种关系， 知晓 不能长期侵占业主利益时， 很多小型物业服务公司和大量非公司的管理机构就没有存在的必 要而进入合并和重组行列。 另一方面， 使业主认识到， 有的小区虽然小环境不错， 但由于管理规模小， 管理成本高， 必然要使业主的支出增加， 同时也会使管理服务水准下降。 那么有效的办法就是通过促进与 周边小区的整合， 尤其是在业主大会成立后重新聘请物业服务企业时， 要把能否进行区域整 合和在周边区域范围内挑选比较好的物业服务企业做为主要内容来考虑， 实现完全市场化的 整合小区和选择物业服务企业的模式。 此外，随着物业服务企业认识的提高， 物业服务企业 最应明白的就是规模、 成本和效益的关系， 在目前很多物业服务企业还依附在开发商膝下的 时候，要看到市场经济最主要的特征就是成本的最小化和利润的最大化。 开发商，尤其是小 开发商和单项开发商是不会永远给业主补贴的。那么小型物业服务企业的生存前景到底如 何，要有一个充分的心理准备，尽早向联合、重组或并购的市场化道路上靠拢。 总之，从事物发展的基本规律角度来看， 市场或是任何事物的发生发展都是从出现、 增 长到调整、优化这样一个循环过程。我们再做一个比较，以深圳为例，目前物业服务企业的 数量为数近 500，形成规模的公司不足 100 家，最大的公司本地管理面积不足500 平方米， 而从事物业服务的各类机构达700 多家，深圳市的总人口只有 400 万。相比较、香港物业服 务公司总数亦为 500 家，形成规模的公司也是 100 家，而管理面积最多的可达1-2 千万平方 米，香港基本没有什么公司的管理机构，人口将近700。比较之下，深圳的物业服务企业或 机构减掉 3-5 百家是一点都不多的。 二、 物业服务规模扩张和专业化细分， 是调整物业服务市场份额和重新划分市场的必然。 时下， 有一种认识认为， 物业服务的市场化就是物业服务企业能否对外承接别人的项目 或有否到外地去承接项目为标志。 这是由于人们人为的把物业服务市场视为以管理面积为主 的意识造成的，认为有了管理面积就有了物业服务市场的一切。 同时，又在传统计划体制影 响下，坚守大而全，小而全的做法，似乎要把计划体制下的后勤管理改革需要推向社会的内 容一古脑地全盘接收，把物业服务的社会化变成了物业服务的小社会。 当然，物业服务发展 过程中的这种全面的综合发展也不能一概否定。比如，在90 年代初社会上清洁公司的运作 水平和能力不能满足我们有些大物业公司的管理标准。到90 年代中期一些物业公司又纷纷 把包给专业公司的清洁工作收回来， 自已重新成立清洁队， 但当清洁行业做为一个新兴的专 业类型市场形成后，其专业化、低成本、高标准的优势一定会在这个市场中立足， 现在又有 很多物业公司采用了分包方式， 有条件和能力的公司亦有组建专业公司的， 将清洁工作在自 己的具体操作内容中分离出去。 从这个例子中我们可以肯定物业服务的大而全、 小而全或叫 综合一体化所起到的历史作用。问题是:很多个原属于物业服务大市场或相关市场的新兴类 型市场己经出现，我们如何