交货期管理流程

一、 我们为什么要实施交货期管理流程： （一）上班有没有价值？ 公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而 获的薪水。 公司提供的结果是为了满足客户的要求。也就是 说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。上班有没 有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价 值。 客户提出生产要求 公司按照客户要求让员工生产 公司提供结果 员工创造结果 结果的三个要素： 结果是谁要的——客户 结果要有什么——价值 结果有什么用——交换 只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能 挣到钱，员工能够得到薪水。反之公司在提供资源浪 费，员工在创造浪费资源。 目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产， 客户需要 什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户 要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。公司的生产目标 就是满足客户的生产要求。 客户要求的结果——规定时间内交付规定产品 公司提供的结果——规定时间内完成规定产品 员工创造的结果——规定时间内创造规定产品 上班的结果=创造客户要的结果=交货期 客户 员工 公司 公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期 确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程 （二） 、我们来正确理解交货期 销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生 产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的 投诉就怪生产部门惹的祸。 认为交货期管理只不过是从生产计划到物 料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。其实 交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管 理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。延误交货期 不是一个人或一个部门， 确保交货期是需要公司各个部门共同合作才 能完成。 交货期延误的原因： 原料供给的不及时生产待料、 入料出料错误生产误料、 生 产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品, 半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不 对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。 公司生产现场混乱的具体表现如下： 1.没有生产计划 公司的核心——确保交货期 公司的核心流程——交货期管理流程 生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据 销售订单， 根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能 力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个 业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。老客户产品做不出 来，新客户引进不进来等问题。 ） 2.生产计划不完整或变更频繁 即使公司的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种 种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产 管理人员不知所措，员工也身心疲惫。 （今天安排生产 A 产品，明天 又换成 C 产品。不按计划生产，原来安排 A 产品一周交货的，结果一 周过去了，还没有进行生产，跟单员、业务员、各车间生产人员产生 争执等问题） 3.在制品、半成品过多 在制品、半成品太多，是由于生产工序的时间安排不合理造成 的短暂堆积， 形成半成品仓库， 这是一种资源浪费。 消除半成品仓库， 是做好交货期管理工作的第一步。 消除的方式就是及时调整各工序的人员安排， 使各工序的生产进 程大体相同。 （当下道工序出现在制品堆积时，比如第二道工序立即 报警。这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二 道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，使生产顺畅无 阻。 ） 4. 物料管理存在问题 主要表现在： 物料存放杂乱无章 （生产投料时， 出现投料错误， 误工误料等。 ） ；所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待 物料到位后，又经常加班。 5.生产顺序安排不合理 公司的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安 排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产 品又没有生产出来。 （合理统筹安排规划。 ） 6.生产人员无端受到指责 企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任， 是由于他们不能按时完成任务造成的。 车间生产人员经常无端受到指 责，心理惧怕和不愿多说、多做，大家都抱着言多必失、多做多错的 原则，干脆什么都不说，老老实实过着朝八晚五的日子。 （合理分析 源头问题，解决根本问题。 ） 7.生产进度不清 企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议， 班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和 完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。 （对于生产中出 现的各种问题不总结， 不分析， 成为天天讲经常犯， 生产疲软等问题） 8.各工序生产能力悬殊 由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作 业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。 9.原材料、辅助材料浪费 公司用料得不到很好控制，造成浪费现象严重。 （生产损耗过大， 不知道什么原因； 客户退货后的产品不能及时推销出库， 成为死库存） 案例： A:某业务员，今天接到一笔新订单，客户交期比较紧， 该业务员为了促成这笔订单的成功，就答应客户的要求短 期交货。结果（问题 1.生产计划员即使马上安排生产也交 不了货；2.生产计划员安排了这笔订单生产出货，延误了 其他客户的交期；3.生产计划员安排了这笔订单结果这笔 订单没有做出来，其他客户的订单也叫不了货。 ） B:生产计划员告知业务员小王和小李，各自订单的出 货日期，过后小王也催；小李也催，小李当时订单没有注 明客户的特殊要求，结果成品出货后，发现不对又要返工。 （问题：1.计划人员生产计划无法正常实施， 有计划没有变 化快；2.生产计划单的不完善导致返工误时，3. 生产计划 单的不完善导致生产返工返料，造成原料浪费。 ） C:某客户来料加工，跟单员电话通知仓库管理员来料 入库，客户原料有那几种规格。结果仓管员忘记了，投料 生产时拿错物料。 （问题：1.若可以返工的，浪费原料、辅 料，误工误时；2.不可以返工的要赔偿客户，耽误客户交 期；3.跟单员和仓管员相互扯皮，都不承担责任。 ） 综上所说，公司要建立一个新的体系——以客户订单为生产模 式，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局，生产管 理与现场管理也必须围绕品种多， 数量少， 交期短这种订单生产模式， 建立流程和组织以及相关制度。 以客户需求为出发点建立的生产交货 期才更能适应客户订单的生产方式。 三、构建生产交货期的三个重要条件 生产流程 到达结果的一个过程 生产组织 实施结果的人 生产制度 保证结果得到执行 首先，建立流程，确定目标地、所经路线、到达时间；其次，建 立组织，要开好车；然后再建立制度。制度是高速路上的隔离带，它 可以保证车辆在路上安全行驶。三者合一，叫做交货期体系。 四、公司的核心流程——交货期管理流程 公司的流程有人力资源流程、销售流程和交货期管理流程等，但 是最核心的流程是交货期管理流程。公司要想构建各流程管理，必须 通过交货期流程来展开。 运用“推进式”交货流程：按照各工序的顺序逐步实施，一步步 推进，直到最后出厂。