总行大零售整合汇报材料

“大零售”——新的业务增长极“大零售”——新的业务增长极 ——ZZ 分行大零售协同机制工作汇报 随着利率市场化进程和金融脱媒步伐的加快，中国银行 业面临着议价能力下降、市场监管趋严、不良包袱严重等多 项问题，零售业务成为商业银行价值创造的长远主题。总行 2017-2020 年发展规划纲要中提出“构建统一高效、协调有 力的大零售板块” ，推进零售业务整合势在必行。2018 年以 来，分行积极贯彻总行新发展规划纲要，充分落实“三位一 体”发展战略，践行“五力五新”工作理念，建立完善“大 零售”协同工作机制，扎实推进零售业务转型，零售业务发 展取得良好成效。 现将 ZZ 分行大零售协同机制工作情况汇报如下： 一、谋事先谋势：零售转型是大势所趋 伴随经济增长减速，利率市场化不断加快，互联网金融 进一步冲击，强资本约束下，银行传统存贷业务优势持续弱 化，商业银行正处于规模银行向价值银行转变的转型关键期。 2018 年三季度， 作为商业银行向轻型零售银行转型的典型代 表，平安银行与招商银行的零售业务在其营业收入中均占据 半壁江山。改革开放以来中国人均收入和 GDP 持续增长、消 费行为和“习惯的改变以及新技术的应用不断提升零售业务 在商业银行中的地位。 统一思想认识。统一思想认识。分行党委班子以做事业的心态谋划零售 化转型战略，从领导班子分工中就坚定做大做强零售业务的 决心，将条线按照业务特点进行归类，将个人业务、小微业 务、信用卡业务这类客群庞大、精细化管理要求高、需要精 耕细作的业务统归于大零售业务，统一归口由一位大零售总 监管辖，便于条线内联动互动。 完善顶层设计。完善顶层设计。在 ZZ 分行，现阶段大零售业务、大公 司业务两家马车齐驱并驾，大零售业务战略定位丝毫不逊于 任何条线，且分行在考核、人员、费用等资源上给予大零售 业务更多倾斜和支持。早在 2017 年，分行就根据总行推进 网点从“交易处理型”向“销售服务型”转型的要求，着力 推进销售服务型网点打造，导入厅堂一体化服务营销模式。 2018 年初，分行提出大零售板块联动工作机制，从“队伍联 动、产品联动、营销联动、培训联动”等方面提升板块联动 效力，逐渐构建由个人业务、小微业务与信用卡业务为核心 的大零售联动板块。 转变营销理念。转变营销理念。 ZZ 分行各部门用 “立足部门， 放眼全行” 的心态，摒弃部门封闭、条线分割的传统习惯思维，确立部 门开放、条线联合发展的理念。各营销条线用“联动营销， 借力发展”的理念，摈弃单打独斗、各自为战的陈旧营销方 式，建立留存客户、礼仪最大化的全面协调发展模式。分行 前后台用“健全机制、持续改进”的方法，摒弃只管结果、 不管过程的粗放式管理方式，构建精细化管理、追求实效的 联动营销组织管理机制。 二、谋成先谋局：机制建设是发展保障 零售业务需要更多的关注和投入，为推进大零售业务发 展，ZZ 分行先后制定了大零售板块联动机制、大零售转型专 属机制、 “四个统一” 市场推动机制等多项大零售联动机制， 保障业务发展。 建立大零售板块联动机制。建立大零售板块联动机制。随着零售打造的战略进一步 推进，个人+小微、个人+信用卡的产品交叉需求日益迫切。 为了在有限的增量客户的前提下实现最大化的客户潜力挖 掘， ZZ 分行建立整合个人业务、 信用卡业务、 小微金融业务、 电子银行业务的整体联动板块，重点在于统筹管理、统筹考 核、 统筹培训和统筹营销的联动工作机制， 提高资源利用率。 建立大零售板块领导负责机制建立大零售板块领导负责机制，分支大零售板块各条线均由 统一负责人统筹管理。目前分行网点实现 6+3+1 模式，即六 家综合性支行、三家小微专营支行、一家社区支行，基本实 现大零售板块统一领导负责机制。分行设立大零售总监，各 级大零售板块横向向分管负责人汇报，纵向向上级大零售板 块汇报，实行矩阵式管理，从考核机制、指标下达到营销推 动均遵循该机制，确保市场政策上传下达、营销策略上行下 效。建立大零售联席联动工作机制，建立大零售联席联动工作机制，实现板块有机融合，促 进客户开发和维护效率。 从队伍联动、 产品交叉、 营销联动、 分层培训、支持保障等五方面实现有机融合，“以客户为中 心” ，转变以单一条线、单一产品营销客户的思路为综合化 金融服务营销思路，加强营销条线间、业务管理团队间的相 互支持和帮助，打通条线壁垒，各项指标得到了有效提升。 建立零售转型专属机制。建立零售转型专属机制。建立大零售专属的客户服务机 制、前中后台联动机制、考核激励机制等专属机制，持续深 化“两个 80%” ，重点在于区分不同类型的客户特别是广大普 通客户的特点和需求开展服务，持续改进客户服务方式，针 对客户多样化、个性化需求进行一定的分类，把客户基础做 的更扎实。与人力部联合打造零售专业专家队伍，实现与人力部联合打造零售专业专家队伍，实现 80%80% 人员服务人员服务 80%80%客户。客户。厅堂销售团队专注阵地营销，立足厅堂 服务客户体现分层服务。客户经理团队专注外拓营销，突出 获客能力。社区支行营销团队专注社区营销及服务，实现客 户全流程管理。信用卡团队专注信用卡专业营销的同时，实 现与分行网点资源的特色互补。与科技部门联合打造科技专与科技部门联合打造科技专 属团队，实现零售科技的绿色通道。属团队，实现零售科技的绿色通道。零售业务小而众的客户 数量需要系统的数据分析、精准的大数据营销，精细化管理 更需要有效的客户分析和管理系统支持。大零售板块联动科 技部门打造专属团队和专属系统，直击业务薄弱环节，为业 务精细化管理系统强大的技术支持。与计财部门联合测算成与计财部门联合测算成 本效益、联合评估零售贡献。本效益、联合评估零售贡献。优化多层次考核体系，以纵向 专业考核， 横向产品计价 （分润） 为核心解决 “分工与协调” 、 “责任与动力”最后一公里问题。建立以核心目标（解决专 业化问题，责任边界）和产品计价（解决横向协调问题）两 维度为核心的考核机制，为达成共同目标协调解决形成合力。 建立统一市场推动策略。建立统一市场推动策略。随着消费升级、中产阶级的成 长、人口老年化、城镇化加速发展等趋势，未来商业银行零 售业务的主要增长空间在于中等收入人群、中老年客户、新 型城镇化纳入的居民，目标客群决定营销策略，产品开发与 客户服务要应对市场，围绕大零售品牌打造，集中运用资源 和费用，促进产品和服务市场推动策略的统一。统一的产品统一的产品 研发与销售，研发与销售，在产品开发部门和营销部门、不同营销部门之 间实现协调统一，确保产品开发过程中的客户需求分析、产 品功能设计、投入产出分析、风险控制、技术实施等关键环 节责任明确，产品开发和营销需求实现统一，不同条线间的 产品需求实现整合，提高产品组合营销的效率，使不同层次 的客户特征得到反馈，最终实现产品研发与销售的协调高效。 统一的主题官宣市场推广，统一的主题官宣市场推广， 围绕市场营销中心打造互联网 + 微信服务平台， 通过微信公众号营销发布、 客户互动等功能， 体现“用户至上”的理念，吸引更多用户关注我行产品和服 务；统一宣传物料制作，引用“易企秀”等新形式的宣传， 统一我行产品对外宣传形式；统一