人力资源与管理

人力资源管理（本）作业 1 一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划（50 分） 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑， 特别是经理层次人员的空 缺常使得公司陷入被动的局面。 苏澳公司最近进行了公司人力资源规 划。 公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生 产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专 业人员的需求情况， 以及劳动力市场的供给情况， 并估计在预测年度， 各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。 上述结果用来作为公 司人力资源规划的基础， 同时也作为直线管理人员制定行动方案的基 础。 但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程 （如决定技 术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的， 因为这一过程会涉 及到不同的部门、需要各部门的通力合作。例如：生产部经理为制定 将本部门 A 员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与 销售部提供合适的职位，人事部做好相应的人事服务（如财务结算、 资金调拨等） 。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部 门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部 门间的合作的可能性与程度） 是不可预测的， 它们将直接影响到预测 结果的准确性。 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难， 对经理 层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测， 制定详细的人力资 源规划，使得该层次上人员空缺减少了 50%，并且保证了人选的质 量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力 资源规划还使得公司的招聘、 培训、 员工职业生涯计划与发展等各项 业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是 得利于人力资源规划的制定， 还得利于公司对人力资源规划的实施 与评价。 在每个季度， 高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四 名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行， 即这四名人事管理人员均要在以下 14 个方面做出书面报告：各职能 部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及 候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变 动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题和难点；组织问题 及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等） 。 同时，他们必须指出上述 14 个方面与预测（规划）的差距，并讨论 可能的纠正措施。 通过检查， 一般能够对下季度在各职能部门应采取 的措施达成一致意见。在检查结束后， 这四名人事管理人员则对他 们分管的职能部门进行检查。 在此过程中， 直线经理重新检查重点工 作， 并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。 当直线经理与人 事管理人员发生意见分歧时， 往往可通过协商解决。 行动方案上报上 级主管审批。 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力 资源规划。 分析：首先应该肯定苏澳玻璃公司人力资源规划工作做得比较 好，具体表现在：1）人力资源规划制定过程比较规范，步骤程序比 较完整。例如：首先他们在对生产、市场销售、财务、人事四个关键 部门的管理人员和技术人员进行需求调查及劳动力市场供给情况调 查的基础上， 估计预测了年度内各关键职位可能空缺的数量。 并要求 和职能部门提出了实施行动方案。 其次、 人力资源部部门的 4 名管理 人员在此基础上进行了较为准确的职位空缺预测，并采取了内部选 拔、轮岗、招聘、培训、员工职业生涯设计等措施。 其三、每个季 度， 高层管理人员会同人事咨询专家共同对 4 名人事管理人员的工作 进行检查评价， 并对不足之处进行纠正， 这使得该公司的人力资源规 划有了适时评估和调整，保证规划执行的有效性及效率。2）人力资 源规划的制定和实施在解决人员空缺方面起到了一定的作用。 如： 题 中介绍：使空缺岗位减少 50%，跨地区人员调动大大减少。另外， 选拔人才时间减少 50%、招聘、培训、员工职业生涯计划各项业务 得到改善，节约了人力成本…… 其次，这个规划我们感到还有一点 不足， 就是没有提到组织的未来发展的发展战略与人力资源战略规划 之间的关系。 因为人力资源战略规划不仅要解决企业现实的人力资源 的问题，更主要的是要根据组织发展战略，为满足组织未来的发展， 在数量上和质量上进行人才储备，以确保组织战略目标的实现。 二、案例分析： 华为的人力资源体系基础（50 分） （一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景 华为曾经是一个名不见经传的民营企业， 在短短的十几年 间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强 企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规 划目标， 制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。 华为创业之初仅有 10 多人， 逐步增加到 100 人， 上世纪 90 年代中期以后， 在确定了 “华为将长期专注于通信网络从核心层 到接入层整体解决方案的研究开发， 同时以标准的中间件形式向 用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化个人化的网络 发展方向”的战略发展方向之后， 华为进行了人力资源的规划， 并开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000 年， 平均每年员 工增长人数在 3000-4000 左右，局国内首位。到 2001 年华为已有 员工 15000 余人，其中 85%具有本科以上学历，45%具有硕士、 博士学历， 员工平均年龄 27 岁。 从人员结构看： 科研人员占 40%， 市场营销和服务人员占 35%，生产人员占 10%，管理及其他人员 占 15%。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能 力、不可思议的高新，对企业执着的热爱。然而，并不是所有人 都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进 的人力资源管理体系。 华为的大规模人力资源体系建设， 开始于 1996 年。 1996 年 1 月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事— —市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部 总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提 交两份报告：一份是述职报告；一份为辞职报告， 采取竞聘方式 进行答辩， 公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其 中的一份报告。在竞聘考核中，大约 30%的干部被替换下来。表 面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实 用意，却更加深远。 1995 年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升， 华为 的年度销售达到了 15 亿元， 标志着华为结束了以代理销售为主要 赢利模式的创业期， 进入了高速发展时期， 创业期涌现的一批个 人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展 的步伐。企业管理水平低下的问题， 也逐渐暴露出来，成了制约 公司继续发展的瓶颈。 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只 能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻 底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理 所造成的冲击， 是解决问题的关键。 集体辞职， 让大家先全部 “归 零” ，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗，则体现了竞争机会的 均等， 这种野火般激烈的方式背后， 实际隐含着的是一种 “公平”