人力资源如何选、育、用、留人才

第 1 讲 招聘如何为公司带来竞争优势 【本讲重点】 招聘的竞争优势 招聘流程 内部招聘和外部招聘的渠道 招聘的竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10 年人力资源工 作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和 选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘， 比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么 这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人 还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才 刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价 格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（ humanresourcechampion）， 在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR 这个词之前，人力资源部门叫人事部 （ humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下 的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。 最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的 业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它 是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先 问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找 到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。 【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 应聘者通常关心的是： 就业安全感； 高工资； 股票期权； 参与授权； 培训和技能开发； 发展的机会； 公平的待遇。 ◆招聘给公司带来的竞争优势： ①提高成本效率(CostEffectiveness) ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失率 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 招聘流程 图 1-1 招聘流程图 1 ．如何识别工作空缺 通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。 在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说 “ Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间 先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？ 要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格 来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。 2 ．如何弥补工作空缺 我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。 ◆不招人的三种办法 ①加班； ②工作再设计； ③防止跳槽； ◆招聘 招聘又分两个分支： ①应急的职位 如果这工作只需要3 个月，6 个月，甚至9 个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职 位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了， 他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的 人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不 用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一 定要先问问聘应急的行不行？ ②核心的职位 核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部 招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这 些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺 出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候， 不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他， 他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3 到7 天的时候，把空缺 职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。 ③辨认目标整体 招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。 ④通知目标群体。 可以采用以下方法： ◆打广告 ◆找猎头 ◆员工推荐 ⑤会见候选人 【自检】 尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？ ____________________________________________________________________ _________________________________