人力资源管理《培训与开发》

培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。 它必须与教育培训 需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必须结合培训对象的特点。转自环 球 网 校 二、常用的培训方法 基本的培训方法：有五类：直接传授法、实践法、参与法、适宜行为调整和 心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的适 用性及其特点。 1 、直接传授法：适宜知识类的培训，特点：信息交流的单向性和培训对象 的被动性。具体形式： (1)讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式 讲授、画龙点睛式讲授。 (2)专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。 (3)研讨法：围绕一个或几个专题进行交流，相互启发。有集体讨论、分组 讨论、对立式讨论三种形式。 2 、实践法：适宜技能性的培训，以掌握工作中所需要的知识、技能为目的。 特点：将培训内容与实际工作直接相结合，具有实用、经济、有效的优点。具体 方式： (1)工作指导法，又称教练法、实习法。 (2)工作轮换 (3)特别任务法，此法常用于管理培训。 (4)个别指导法 3 、参与法：适宜综合性能力的提高与开发。有六种方式：自学、案例研究 法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。 (1) 自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育 (2) 案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提 高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。 案例培训法中的案例用于教学时必须具备三个特点： Ø 内容真实; Ø 案例中应包含一定的管理问题; Ø 案例必须有明确的目的; A ：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。 B ：事件处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：①案例的内容简介② 案例发生的背景(5W2H的原则)③实际解决的对策④得出的经验教训。转自环 球 网 校 注：5W2H，Who(何人)，When(何时)，Where(何地)，What(何事)，Which(何 物)，How(如何做)，How much(费用)。 (3) 头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练 法”。特点，相互启迪思想、激发创造性思维、最大限度地发挥创造能力、提供 解决问题更多更佳的方案。 (4) 模拟训练法, 以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资 源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事 特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。 (5) 敏感性训练法，又称 T 小组法。简称 ST(Sensitivity Training)法, 适 用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练 ; 新进 人员的集体组织训练等 (6) 管理者训练法，简称 MTP法(Manager Training Plan)，是产业界最为 普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本 原理和知识，从而提高其管理能力。 4 、适宜行为调整和心理训练的培训方法 (1)角色扮演法(2)行为模仿法(3)拓展训练 5 、一些特殊的培训方法 (1)网上培训 ; (2)计算机辅助教学，简称 CAI(Computer Assisted Instruction) ;(3)心智技能模拟培训法( 时勘，1990);(4)虚拟培训 心智技能模拟培训法： 随着高科技的发展， 生产设备自动化的程度越来越高， 在员工技术能力的各要素中，心智技能也越来越占据主导地位。所谓的心智技能 是在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心 内容。心智技能的形成要经历三个阶段，一是模式定向阶段，第二，模式操作阶 段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分析的方法查明人机交 互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动 中出现的问题，分析专家解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的 接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化的过程。 成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰(Mcclelland)提出，认为， 一个企业的成功取决于成就需要的人的多寡， 企业家的责任就是将成就需要转化 为经济发展的动力，这种培训就是教给参加者如何象成就需要者那样思考和行 动，发展适合自己的计划，并在工作中学会推陈出新。 第五单元 制定培训规划、计划与经费预算 一、 制定培训规划的原则和主要内容 l 原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 l 内容： 1 、培训项目的确定 2、培训内容的开发转自环 球 网 校 3 、实施过程的设计 4、评估手段的选择 5 、培训资源的筹备 6、培训成本的预算 二、 制定培训规划的步骤和方法 1 、培训需求分析：决定员工现有绩效是否需要提高的机制。 2 、工作说明：用来判断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。 3 、工作任务：用来分析培训的特殊要求的机制。 4 、排序：排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析 5 、陈述目标 6 、设计测验：判断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。 7 、制定培训策略 8 、设计培训内容 9 、实验：判断, 培训规划设计好以后，可以通过实验性的培训来判断培训规 划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。 三、 制定年度培训计划的步骤和内容 l 步骤： 1 、根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。根据意见、培训 重要程度和迫切程度排列培训需求， 并依据培训资源制定初步的培训计划和培训 预算。 2 、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。 3 、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外 派培训工作。 4 、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。 5 、 培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 l 内容： u 背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则 u 培训需求：问题需求， u 培训目标设定 u 培训对象的设定 u 培训内容： u 行动计划：培训的课程安排，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培 训教师的选择 u 考评方式：预期效果与评价方法 u 预算 四、 培训计划的经费预算 对培训项目进行成本——收益分析，主要通过会计方法决定培训项目的经济 收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑 1 、培训成本预算：培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本包括培训 材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员的差旅费等。间接成本是 指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算 培训成本的方法有两种：利用资源需求模型计算 ; 利用会计方法计算。 2 、 培训的收益：培训收益一般为潜在收益。 用来确定收益的方法： (1)、运用技术、研究及实践证实与特定培训计划有关的收益 (2)、在企业大规模投入资源之前通过实验性培训，评价一小部分受训者所 获得的收益 (3)、通过对成功者的观察，可帮助企业确定成功者与不成功者的绩效差别 第二节 培训资源的发展与管理 一、培训机构的选择 知识点： 1 、培训供应