人才培养与梯队建设方案
人才培养与梯队建设方案 第一章 总 则 第一条 目 的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计 划,合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力 支持。 第二条 原 则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。 第三条 人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌 握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有 较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织机构及主要职能 (一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监 及分管领导、所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁 担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员。 (二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理、副总经理、各部门负责人组 成,负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任, 其他为成员。 (三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计 划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人 才甄选标准和程序的制定。 第五条 适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章 后备人才的甄选与培养 第六条 人才梯队与后备人才 (一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位、总工、所辖公司副总 经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3 年内发展为一级 梯队的人才称为A 库人才。 (二)二级梯队:各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有 潜力在 1-3 年内发展为二级梯队的人才称为 B 库人才。 (三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力 在 1-3 年内发展为三级梯队的人才称为 C 库人才。 (四)A、B、C 库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司 生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以 上管理人员、各业务骨干等。 (五)重点培养对象为 A、B 库人才。 (六)专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。 第七条 后备人才甄选条件 (一)知识经验和工作业绩: 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强,并且服众。 (二)考核的关键资质: 1、沟通能力; 2、分析判断能力; 3、计划组织能力; 4、管理控制能力; 5、应变能力; 6、执行力; 7、创新能力; 8、领导能力; 9、决断力; 10、人际关系能力; 11、团队合作能力; 12、承受压力的能力。 (三)其他: 1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况 (四)各级后备人才的核心素质: 1、A 库人才: 资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。 2、B 库人才: 团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。 3、C 库人才: 专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。 (五)甄选办法: 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 第八条 甄选细则 (一)人才盘点,确定关键岗位: 各中心、部门、所辖公司根据工作需要,对本中心、部门、公司人才的现状及发展需 要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后,行政人事部负责建 立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况。 (二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人 才,纳入人才培养计划。后备人才选拔程序: 1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选 的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心,二、三级梯队的报各公司行政人事 部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选。 2、A 库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定。 3、B 库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审,集团的 B 库 人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的 B 库人才由人才发展管理小组审定,并报 集团人力资源中心备案。 4、C 库人才由对应各中心、部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导、所辖 公司人才发展管理小组进行审定。 5、每个关键岗位提供 1~2 名后备人才。 (三)培养方案: 1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其 制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。 A 库人才及集团 B 库人才的培养方案报集 团人才发展管理委员会审批,集团 C 库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的 B、 C 库人才培养方案报人才发展领导小组审批。 2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。 3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。 4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈,集团 人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。 5、培训课题: 制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强,并做好培训后的考核。 6、轮岗培训: 复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划 的制定部门、跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应 能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础。 轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个 岗位任职时间不少于 3 个月。 轮岗的审批: 6.3.1 跨单位轮岗的: 6.3.1.1A 库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由人才发展领导小组初审, 集团的由人力资源中心初审 集团人才发展管理委员会审批。 6.3.1.2B 库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审 所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批。 6.3.1.3C 库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审 对应的分管领导审批。 6.3.2 跨部门轮岗的: 各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领 导初审 人才发展领导小组审批。 6.3.3 部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批。 轮岗细则: 6.4.1 岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部 门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据。 6.4.2 轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。 6.4.3 所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A、B 库人才还必须报集团人力资源 中心备案。 7、继续教育: 主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才 有针对性的选择课题参与继续教育。 继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。 主要适用对象为 A 库人才。 8、其他形式的培养: 针对特殊专业的岗位选择合适的培养