人才评价体系方案

1 人才评价体系方案 一、建立人才评价体系目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数 量及质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，更好地为公司的发展 提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司全体正式员工：中高层管理者、后勤职能人员、技术研发人员、营销人员、特 殊生产岗位人员（焊工、设备操作工、镀锌酸洗工等） 。 三、人才评价周期 每半年开展一次。 四、人才评价原则 1、客观、公正原则；2、定期化、制度化原则；3、可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 1、人力资源部：制订人才评价体系方案；拟订人才评价工作计划、制定评价标准、 组织专业测评、审核评价结果；负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才 调配等） 。 2、部门负责人：根据评价方案执行本部门人才的评估；提供本部门各岗位的岗位 要求，配合建立岗位评价模型。 六、人才评价模型的建立 1、确定评价指标。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行 分析，提炼出各岗位素质指标： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力 等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 工作业绩。如员工的销售业绩，研发项目等。 2、确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行 为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。 3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》 ，作为人才测评 的依据。 七、人才评价方法、程序 1、人才评价实行自我评价、360°测评、专项测评机制。 （1）自我评价。被评价者填写《自我评价表》进行自评。 （2）评委测评。根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同 2 事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》 。 2、评价程序 （1）人力资源部按照人员岗位类别，在充分调查分析的基础上参照《人才评价指 标和标准》 ，明确评价指标、标准和权重。 （2）人力资源部根据《人才评价指标和标准》 设计《自我评价表》 、 《人才评价表》 。 （3）人力资源部组织人才评价工作会议；会议用于明确评价工作时间、注意事项， 培训相关评价人熟悉评价要求、方法等。 （4）被评价者首先进行自我评价，完成后统一交人力资源部。 （5）人力资源部组织相应评委进行评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后 给出初步意见。 营销人员、特殊生产岗位人员实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。 （6）人才评价结果输出。人力资源部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇 总，最后输出人才评价结果。 （7）评价结果反馈。被评价者对评价结果存在异议者，可将意见提交至人力资源 部，由人力资源部负责协调或组织二次评价。 八、人才评价结果运用 （一）可提拔使用的人才 1、进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源部将 其个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。 2、岗位空缺优先使用。当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可 提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任 职程序，如组织岗位竞聘等程序。 3、设立岗位级别发展通道。在管理岗位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立 岗位级别发展通道。设立与管理岗位相应的岗位级别，当可提拔使用人才没有管 理岗位可以匹配任用时，可通过晋升岗位级别得到发展。 4、晋级提薪。晋升岗位级别的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准， 参照公司薪酬绩效管理手册。 （二）原岗位留用人才 1、结果面谈。由人力资源部负责与本人进行结果面谈。 2、在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公 司的发展对人才的需求，为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。在职成长计 划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。 （三）不胜任本职人才 1、结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，由人力资源部负责与本人进 3 行结果面谈，通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。同时听取员工本 人对评价结果的意见，是否存在异议。如存在异议，将组织进行复核。 结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才” 的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。 2、留岗观察。经结果面谈后， “不胜任本职人才”确定为留岗观察。 中高层管理者。由人力资源部与公司领导共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助 计划。 非管理人员。由人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，共同制 定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。 帮助计划周期。中高层管理者 2 个月，非管理人员 1 个月。帮助期结束后，由帮助 计划制定部门负责结果考核，人力资源部对结果进行复核。考核结果达到本职任职要求 时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。 3、调岗使用。经评价， “不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位适 合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一 个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续。如仍 不能胜任，则作辞退处理。 4、辞退处理。经评价， “不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其它 岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。 九、评价公开、公示制度。 1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由人力资源部统一下发评价标准和 评价组织程序。 2、评价结果公示。评价结果向全公司公示，接受员工监督，对有结果有异议的将组 织复核。 十、 《人才评价表》 一、素质测评模型 序 号 测评内容 测评要素 测评权重 （%） 1 战略管理能力 战略思考能力、人际洞察能力、决策能力、风 险意识、全局观念、规划能力 10 2 团队管理能力 沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、 团队精神、激励下属、绩效导向 10 3 自我意识 正直、心胸开阔、敬业、自律、自信 10 4 领导技能 领导动机、影响力、展示能力、授权 10 5 分析式思考 系统思维、概括力、判断能力 10 4 6 自我管理能力 内省、应变能力、时间管理、创新 10 7 成就需求 成就导向、坚韧力 15 8 市场意识 市场开拓能力、市场导向 15 9 关注细节与秩序 关注细节、关注秩序 10 二、测评指标以及分级评分 测评指标 战略管理 能力 1、战略管理能力 战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力， 能从总体出发， 对全局性、 前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于做出决策，提出切实可行并付 诸实践的能力。 定义 评分 风险意识差，不具备敏感的洞察力，目光较短 浅（0-2 分） 能够对全局性问题进行深入分析， 做出决策 （3-5 分） 能够洞察公司内外部条件的变化，进行理性思 考，采取有针对性的措施（6-8 分） 具有很强的风险意识和洞察力，善于对全局性 和前瞻性深入分析，做出决策，并提出可行性