人才盘点模型

最近我也在研究人才盘点工作，流程其实都差不多，难度较大的可能就是各种 工具的运用，查阅了很多资料，整合了很多别人的 PPT，整理出一份完整的人 才盘点的内容和所使用到的十二项工具，给大家分享一下。 一、先说什么是人才盘点 每个公司的发展都离不开一批核心人才，受公司环境、行业、规模的影响，各 个公司对核心人才的定位和要求可能会有所差别。通过对公司人力资源状况摸 底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提 高的方面，就称为人才盘点。 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯说：“如果一个组织内部的人才 管理获得高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相 成，它们将构成非凡的组织能力，成为企业持久竞争优势的源泉。” （一）人才盘点的意义和作用 人才战略是企业整体战略重要一环，人才盘点则是实现人才战略的重要工具。 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程，对组织架构、人员配 比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组 织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续增长。 人才盘点，从企业的角度来说，它是实现企业经营目标的一种工具，可以通过 人才盘点发现企业的高潜质人才，建立完善的人才发展体系，为人员的选、 聘、育、留提供充足的决策依据。从个人的角度来说，它能够引导我们个人的 发展方向，评估自身的优劣，为工作绩效的提高提供方向，同时也是个人职业 生涯发展的落地措施，让我们能够看清前进的道路，能够指定明确且有效果的 激励促使，督促我们快速成长。 人才盘点不仅仅要对现状做盘点，还要根据企业的发展规划，对未来做盘点， 前面说过，人才战略是企业战略的重要一环。对于现在，我们要盘点人员与岗 位的匹配情况，人员的稳定性及影响因素，员工的绩效情况及原因，以及针对 绩效问题的改进措施。对于未来，我们要盘点公司长期的人力资源需求，确定 核心骨干岗位的配置及岗位职责，针对核心岗位搭建人才梯队，开展有针对性 的人才培育计划，以保证人才供应满足需要。 人才盘点其实只是中间产品，并不是最终结果，人才盘点至少有以下三个用 途： 1、为招聘决策服务，通过人才盘点我们可以知道组织的需要及现有人员情况， 可以确定我们需要的人是什么样，为招聘工作提供决策依据。 2、为能力发展服务，通过人才盘点，可以知道现有的人才处于什么水平，未来 的组织需要什么样的人才，盘点出差距，就可以有针对性的制定培育措施，提 高个人能力。 3、为留人、激励人服务，人才盘点的同时也开展绩效盘点，针对绩效的优劣， 可以有针对性的指定激励措施，刺激员工绩效提升的同时也能够加强员工的稳 定性。这三者还能够相辅相成，互相促进，最终达到人才盘点对组织提升的目 的。 对于组织来讲，人才盘点的最终结果就是：充分的人才储备。 对于个人来讲，则是通畅的职业生涯发展。 下面是某公司员工个人盘点报告的示例 通过人才盘点为组织提供人才策略的示例 个人发展计划示例 （二）人才盘点的形式和内容 人才盘点分为关门盘点和开门盘点两种，关门盘点只有高层与 HR 亲自参与， 借助外部评价工具，人力资源主导，仅限少数人知道，优势周期短、效率高， 保密性高，缺点是无法与其他业务模块充分关联，主要应用于需要保密的关键 岗位接替。开门盘点顾名思义，从高管到基层全部参与，业务经理主导，在一 定范围内公开讨论，与其他业务模块联系紧密，优势为覆盖面高，评价较为全 面，适用于全组织范围内的人才梯队建设，在组织内形成重视人才的组织氛 围，增强员工稳定性。 人才盘点包含对人和组织的盘点，人员与组织发展匹配，则是人才盘点希望得 到的最终结果。按照战略-组织-人才的逻辑，对于组织的盘点要优先于对人才 的盘点。 组织盘点包括组织战略、组织架构、关键岗位职责、人员编制、组织氛围等进 行盘点。 对于人的盘点则包括组织内人员结构与分布、人才状况分析、关键岗位员工业 绩表现、关键岗位员工胜任情况、关键岗位流失率及原因分析等。 除了根据组织要求的人员盘点，还有针对员工个人情况的盘点，如性格、教 育、能力、价值观、职业规划、业绩等等。共同组成人员盘点结果。 二、人才盘点的十二项工具 （一）工具 1：Q12 Q12 即盖洛普 Q12 测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘 点中，Q12 看可以作为组织氛围的调查工具， 它包括 12 个问题: 1.我知道公司对我的工作要求吗? 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗? 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗? 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 6.工作单位有人鼓励我的发展吗? 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗? 8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗? 9.我的同事们致力于高质量的工作吗? 10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗? 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗? 调查结果示意 （二）工具 2：人员结构分析 人员结构分析主是对现有的人力资源情况一种数字化表述，通过同比、环比、 对标企业比较来发现目前企业人力资源管理中存在的问题 （三）工具 3：胜任力模型 在盘点的过程中，如何判断人员与岗位是否匹配，可以采用胜任力模型，形成 适合自己企业的胜任力标准。 在制定适合自己企业的胜任力模型时，一定要符合自身企业的愿景、使命、战 略目标、核心价值观等，可依据三和模型来检验。 最终形成通用素质能力手册，作为胜任力模型的操作依据。 根据能力评价标准，制作雷达图，就可以一目了然看出人员能力与岗位要求的 差距。 （四）工具 4：评价中心 以模拟实际工作情况为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准 化、程序化的评价活动。 可以采用面谈、文件筐、无领导小组讨论、案例分析等方法来评估候选人的各 方面能力。 这项工具也可以应用到大学生和高级管理人员的招聘中。 （五）工具 5：主管领导评价 可以在专业的人力资源协助下，由上级管理者对下级的综合能力评价，同时附 以详细的个人履历，形成完整的个人档案。 （六）工具 6：人才矩阵 即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人才分成九 个区域，一般处于 AA、AB、BA 三个区域的员工为重点培养对象。 针对处于不同区域可以采取不用的应用方案。 （七）工具 7：绩效评价 人数稍有规模的企业基本都会上绩效考核，可以根据现有的绩效管理体系，确 定符合人才盘点所涉及的绩效维度。 将绩效维度分为三个等级，即卓越绩效、全面绩效、非全面绩效。 （八）工具 8：冰山模型 冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于 1973 年提出了一个著名的模型，所 谓“冰山模型“，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部 分“和深藏的“冰山以下部分“。 冰山下面的内容，则决定了一个人的潜力，人才盘点中所涉及的核心潜力指标 包含成就动机、快速学习、思维敏锐、人际理解、影响力五个方面，可以依照 这五个方面的描述来判断人的发展潜质。 （九）工具 9：十字路口模