企业多项目管理组织结构模式

企业多项目管理组织结构模式企业多项目管理组织结构模式 2010-08-13 17:45 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成 要素相互作用的联系方式或形式，决定着企业的控 制系统包括信息流和物流，也决定着一个企业的集 权与分权的程度以及企业的灵活性与开放程度等， 最终会影响到企业多项目管理效率和效益。 现代大型建筑工程企业同期多项目运行是企 业经营的普遍现象，多项目涉及跨行业和多领域， 对于多项目的管理已经成为企业管理的主要内容。 建立以项目为导向的企业管理模式，最主要是设计 和优化企业多项目管理组织结构。多项目企业多项 目管理组织结构设计，其原理类似于一般企业组织 结构设计，然而又超越于一般企业组织结构设计。 在同一时期，企业运营多个项目，使得企业在多项 目之间的资源调配和协调、部门之间的协作等方面 的冲突越来越多，传统的组织形式已难以适应企业 多项目管理，因此，必须对原有组织模式进行改进， 设计一种新的更加有效的企业多项目管理组织结 构形式。 1 传统项目组织结构特点分析 传统的项目组织结构形式有三种：职能式、项 目式和矩阵式，其定义可参见文献[1]。在以往的文 大型建筑工程企业多项目管理 组织结构设计的探讨 孙莉芬 1 张要一 2 （1.武汉高登管理咨询公司，湖北 武汉 430030; 2.九四七七六部队，上海 201209） 摘要： 多项目管理是现代大型建筑工程企业面临的现实问题， 探讨其组织结构设计具有重要 的现实意义。首先分 析传统项目管理组织结构的特点， 然后分析了多项目管理对组织结构的要求， 根据流程导向 理论，提出了流程 导向的组织结构理论模型。最后以ZJEJ 公司组织结构的现状为例，依据理论模型对其进行 改造，给出了新的组 织结构。 关键词：多项目管理；组织结构；流程导向 献中，关于各种组织形式的优缺点讨论很多，本文 进行了简单比较，如表 1 所示。 从表 1 可以看出，这三种组织结构形式优缺点 很明显，一般来说，职能式组织结构比较适用于规 模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化 较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、 技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构 在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前 两者呈现出了明显的优势。总而言之，这都是针对 单个项目。面对企业多项目管理，如何满足多项目 管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。 2 企业多项目管理对组织结构的要求 随着企业的发展，企业从原来的小规模单项目 表 1 三种组织结构形式的比较 2008 年第 6 卷第 4 期 27 经营走向大规模多项目经营，项目规模的扩大、数 量的增加以及项目在地域上的拓展，使得企业项目 管理面临新的问题。在多项目管理情形下，项目之 间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难 度加大，这都对企业组织结构提出了新的要求。 （1）解决好项目间的平衡问题，正确处理不同 项目间的利益分配。企业多项目管理不仅要处理好 每一个项目内部不同阶段的平衡问题，还要处理多 个项目之间的平衡问题，再加上不同项目具有不同 的工作难度、不同的实现目标和不同的收益，使得 项目间的冲突加大。因而必须处理好项目间的平衡 问题，正确处理不同项目间的利益分配，保证所有项 目都能顺利完成，以实现企业整体利益的最大化。 （2）协调好项目部门与职能部门之间的关系。 在单项目管理中，也存在项目部门与职能部门之间 的协调问题，但多个项目的出现使项目部门与职能 部门之间的矛盾变得更为复杂化。原来各职能部门 都是围绕着单一项目开展工作的，各部门的目标比 较一致，关系也容易处理，但在多项目经营的情况 下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及 到对哪个项目服务优先的问题，当职能部门忙闲不 均时，对不同项目服务深度问题，对跨行业、多领域 的各类不同项目，职能部门专业和管理能力能否满 足项目要求的问题，都可能导致职能部门与项目部 门之间责任推脱和矛盾深化。 （3）解决好多头领导的问题。无论在单项目管 理，还是多项目管理中，都有可能出现一个项目组 成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作，又要 向他原来的部门领导汇报工作的情况，当两个上级 意见不一致时，他就会不知所措，无法进行正常的 工作，这种问题十分不利于项目的完成，必须从组 织结构上合理分配好项目主管和职能部门主管之 间的权力，彻底解决好多头领导的问题。 （4）组织结构应该扁平化。扁平结构是指管理 幅度较大，管理层次较少的组织结构形态。扁平结 构层次少，信息传递速度较快，组织适应性强，同时 较大的管理幅度有利于员工主动性和首创精神的 发挥。 （5）组建多项目支持体系和多项目监控体系。 由于外部环境的变化和内部资源的限制，在企业多 个项目实施过程中，必然会遇到各种各样的问题， 为了保证项目顺利完成，有必要为项目管理提供支 持，这种支持包括业务支持和行政支持两项。另外， 任何项目即使事先经过认真的分析与准备，在实施 的过程中也难免会出现一些意想不到的情况，所 以，这就需要有专门的组织对项目的实施进行控制 和监督。项目管理监控体系一般包括业务监控和财 务监控等。 3 一种流程导向的多项目管理组织结构的 构建 基于流程的组织的内涵 基于流程的组织(process-basedorganization)， 是以业务流程为主干、以职能服务中心为辅助的一 种扁平化的组织[2]。在项目型企业中，由于组织的运 行机制是围绕业务流程开展各项活动，职能单元只 为业务流程提供服务性支持，因此，项目是该类企 业最主要的流程。在基于流程的组织模式中，基本 活动单元是项目团队，流程的执行就是由项目团队 来完成的。流程体系及基本流程团队组成的组织系 统代替了传统的职能管理的多个部门。 以流程为中心的企业多项目管理组织结构设 计 由此，可以设计一种流程导向的企业多项目管 理组织结构，如图 1 所示[3]。 流程导向型多项目管理组织结构模式彻底地 打破了传统劳动分工理论的思想体系，强调建立以 “流程导向”来代替“职能导向”的项目组织形式。在 图 1 流程导向型组织结构模型 孙莉芬等：大型建筑工程企业多项目管理组织结构设计的探讨 2008 年第 6 卷第 4 期项目管理技术 28 基于多项目管理的企业中，每个项目是一条贯穿企 业各职能部门的流程。项目经理领导着跨职能部门 的项目成员，实施这些流程，并对流程的绩效负责。 流程（项目）团队成为授权小组，对项目团队有自我 管理和决策的权力。职能部门经理失去了传统的权 限，在新的组织中充当“教练”和“保姆”的角色，对 参与流程的职能人员进行专业技能的培训，同时从 职能的角度制定专业性的公司规范和制度，并配合 流程（项目）经理实现项目目标。而工程项目管理部 则从企业全局的高度，对所有项目进行统筹规划， 并授权和监督项目经理。 流程导向型组织结构能够有效地解决多项目 管理的问题，具体表现为： （1）基于主导业务流程的项目组解决了主要职 能部门间协作困难，企业整体效率低下的问题。在 传统的组织中，人们习惯于将信息层层向上汇报， 并等待直接上级的命令和指示，部门间的横向沟通 和工作衔接十分困难。而在流程导向型的项目组织 中，参与流程的职能人员不再向职能部门经理汇报