企业文化案例

科龙企业文化塑造 早在 1997 年 10 月 15 日，数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织， 授于东亚国家 7 家企业“最佳全球增长公司奖”． 广东科龙电器股份有限公 司成为第一个挟奖的中国企业，也是惟---家受奖的中国企业。 1科龙 这家位于中国广东顺德，创办仅14 年的介业，从于工敲打的3 台冰箱起步， 以年均近 41％的幅度快速增长，到 1996 年底，已成长为亚洲最大的冰箱生 产厂，无独有偶。就在此后不久．在向来须由中国银行担保才给中同企业贷 款的香港银行、日本住友银行、美洲银行等 14 家国际金融财团，仅凭科龙 集团总经理潘宁一个签字，就提供了—笔高达 7000 万美元的 3 年期低息贷 款，参与贷款的渣打银行威尔森先生说：科龙在电冰箱行业也很有竞争力。 金融家们是十分谨慎的。早在 1995 午，科龙就跻身世界冰箱十强。1996 年， 由第九跃为第五，1999 午．科龙销售“容声牌”冰箱 248．88 万台，在世界 几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。2000 年其午产值达 89 亿元， 利润额 6 亿元。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚 洲最大的制冷企业，拥有员工 12 800 人，在广东、四川、辽宁等地建立生 集团简介 产基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了信息总部。 2科龙集团 2．1创业期(1983—1985年) 的成长历程 1983 年，当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较，得出了 “电冰箱是一个具有广阔前景的家电产品”的沦证后， 用仪有的 9 万元试制 费，硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内，成立 厂珠扛冰箱厂．设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作 为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能 奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提 高员工素质，从而提高企业的整体素质。 2．2成长期(1985—1992年) 80 年代中期以后，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战， 科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略 目标，以求得规模效益。从1987 午到 1992 年完成厂二到四期技改，井完成 了企业股份制改造工作，组建了科龙电器股份有限公司，初步形成了“一业 为主，多种经营”的格局。 90 年代开始，全员劳动生产率平均递增率为 44．7％。在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理， 努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并建 立了管理标准与工作标准等。 在用人机制上， 强调没有“铁交椅”， 打破“铁 饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主 动 性 ， 逐 渐 形 成 了 具 有 自 身 风 格 的 管 理 理 念 。 2．3发展期(1992年至今) 1992 年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境， 科龙集团要扩展 的惟一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入 到国际大市场潮流中去。 实施全球战略的核心是： 亢分运用国际的富裕资金， 引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参 与国内外两个市场竞争，在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷 企业的战略目标。 在“全球战略”实施的几年中，1992 年科龙集团计划将集团总部迁往香港， 组建了香港科龙发展有限公司。1996 年 7 月投资 11 亿日元，在家电工国日 本成立了日本科龙株式会社 (电器产品开发研究所)；1996 年，与日本三洋 合作， 建立 广东科龙冷柜有限公司； 为了构筑国内生产基地“铁三角”，先 后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。 1998 年相继成功 投产，使科龙集团冰箱年生产能力达到300 万台，将成为国内冰箱业的大哥 大。1998 年购并广东顺德华宝空调器厂，年生产能力达到 150 万台，成为全 国最大的制冷企业。1996 年 7 月，科龙 H 股在香港成功上市，并于一年后相 继配股成功，共为科龙募集海外资金近25 亿元人民币。上 市几年来的良好 表现，使科龙集团在 1997 年、1998 年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最 佳 管 理 公 司 ” 和 “ 中 国 最 佳 投资 者 关 系 ” 殊 荣 。 为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调整了组织机构，突出 了企业发展战略、 人力资源管理、 技术开发与市场营销在企业中的核心地位。 将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。 已经形成了集团 四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中 心)，七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营 ) 和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司 )发 展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅 速发展的同时，特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合，公司 面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的快 速 的 发 展 ， 对 公 司 的 组 织 文 化 提 出 了 要 求 。 3科龙塑 当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候， 作者有幸参与了全过 程，与科龙 1．2 万个员工一起“耕心”，科龙把这一工程命名为“万龙耕 心 3 ” ．1 ，其 “ 用 万 心 龙 良 耕心 苦 ” 可 工 见 程 一 的 斑 目 。 标 造企业文化 ■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统 一 员 工 的 思 想 行 为 ， 以 增 强 企 业 的 凝 聚 力 和 战 斗 力 。 ■通过策划并实施系列活动，使科龙 1．2 万名员工，要全贝参与到企业文 化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉 煌的业绩做好准备。 3 ． 2“ 万 龙 耕 心 ” 企 业 文 化 塑 造 工 程 总 体 策 划 方 案 科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中，“万龙”是指 1．2 万多人的 员工队伍，显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业 文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕” 字还有精耕细作之意，寓意这次活动不会流于形式，而是准缶一位员工参与 其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛 围。 方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则，规定科龙塑造企业文化将 达 ■ ■ ■ ■ ■ 明 凝 形 寻 品 成 确科 聚 成 找 特 科 牌 龙 六 集 员 色 龙 形 团 工 的 新 个 的总 的 企 的 象 目 体 向 业 优 延 经营 心 文 势 伸 标 目 力 化 点 标 ： 。 。 。 。 。 ■ 科 3 ■ . 龙 2 提 企 . 文 业 1 高 文 第 化 化 一 全 塑 阶 观 造 段 工 员 程 经 分 营 素 四 文 沟 个 化 质 阶 明 通 段 确 。 ： 化 。 ： 念 目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企 业文化效果延续扩大