培训学校员工激励制度

培训学校员工激励制度培训学校员工激励制度 培训学校员工激励制度 在学校的核心竞争力中,教师队伍的整体战斗力是其中重要的组成部分。有效 地激励教职员工的工作创造力,最大程度地发挥他们的创造力,是学校管理者关注的 问题。 1 学校人力资源激励存在的问题 1.1 缺乏科学规范的管理 现在很多学校还处于传统的人事管理阶段,虽然建立了人力资源部门,但其对于 教职员工的管理仅限于人事资料的保存、培训信息的发布、绩效评估、年度考核、 人事职称晋升等日常事务工作,没有对教职员工进行一个职业的设计和管理的计 划。 1.2 缺乏科学的培训需求分析 很多学校按照上级单位的要求会进行一些培训项目,但是缺乏仔细的培训需求 分析,虽然也花了大量的人力、物力,结果却是受训者对培训内容不感兴趣,参加培 训的积极性不高,培训并没有达到预期的效果等,长此以往,教职员工把培训看做一 种负担。 1.3 薪酬激励运用不合理 薪酬的提高对于我国很多学校用来激励教职员工还是比较有效的策略,与此同 时,薪酬分配要公平合理。运用薪酬激励最基本的是要员工的劳动报酬与其自身劳 动贡献相吻合,真正基于教职员工的技能及业绩来提高其总体薪酬水平,就可有效地 激励他们为学校而尽力地去工作,其工作热情也会很好。但是有些学校薪酬激励的 不合理,令教职员工失望,最终导致优秀人才流失。 1.4 忽视重要的学校文化 国内外很多非常优秀的学校成功的最大秘诀之一就是拥有良好的学校文化。学 校文化对教职员工是一种非常有效的激励。学校文化让教职员工和学校之间建立起 一种互动相依的关系,它具有较强的凝聚力,是一个学校最吸引人,最让人感受到归 属感的地方。因这一工作实行起来需要时间比较长,效果不明显,很多学校一般没有 特别重视。其实,许多教职员工具有非常强的自我性,如果学校的文化不符合个人的 价值观,员工对学校没有情感上的归属和不舍,他们很有可能离职。 1.5 沟通渠道不畅 在学校日常管理中最显而易见的沟通大部分都是向主管领导汇报,很多员工很 少有和领导沟通的机会。很多教职员工非常看重领导的信任和赏识。他们希望能经 常同上级沟通,在沟通过程感受自己的被信任、被重视,并在沟通中受到有效的激励, 但在实际工作中,少有这样的机会。 2 学校人力资源激励机制的优化 2.1 建立清晰的职业生涯规划 在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈,学校教师队伍建设人力资源管理的一 项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。为了留住人才,学校应站在教职员工的角 度为他们做好职业生涯的规划,从他们的能力、兴趣去判断、评估。学校对教职员 工职业生涯体系的激励设计要紧密联系学校发展需求,并在职业生涯管理体系设计 的指导思想和指导原则下进行。职业生涯管理的激励从教职员工自我评估开始,企 业提供必要的评估工具。为了帮助教职员工制订最适合自己的职业发展规划、为了 将最适合的教师安排在最适合的岗位上,学校也要对教师进行评价,它包括通过实践 检验考察教师的工作绩效、对教职员工价值观、职业倾向、兴趣爱好、能力与潜力 等方面的测试和评估。接下来提供给教师职业生涯发展的资源与环境,学校帮助教 职员工制订职业生涯规划。在职业生涯规划实施过程中要注意持续的沟通和评价与 反馈。最后,编制职业生涯管理手册,介绍职业生涯管理的相关理论、指导思想、制 度和职业生涯管理资源等。给教职员工设计出一套符合他们的本性特征及需求的较 完善的职业生涯管理体系,为他们的成长提供广阔的空间和丰富的资源及公平的竞 争环境。 2.2 大力发展培训激励机制 培训与教育是使教职员工不断成长的动力和源泉。在知识经济时代,人才的竞 争将更加激烈,培训与教育成为吸引人才、留住人才的重要筹码。但是做大量培训 投入前,最重要的是作科学的培训需求分析,并制定培训的目标。项目设计与实施阶 段是指根据前阶段的需求分析来制定培训内容和设计培训方法,以有效地实施培 训。评估阶段是根据学校制定的标准,收集各主要阶段的数据,并加以解释和分析, 对参与者进行预先测验、监控培训、评价培训并得出重要的结果。评估是贯彻整个 培训开发的每一阶段。反馈与沟通阶段是将评估结果反馈给相关人员和部门,特别 是人力资源开发部门的相关人员,并与他们进行沟通,以决定是否应于组织内继续进 行该项培训。一个针对教职员工亟须提高、迫切需要的培训,对员工是非常棒的奖 励,当然,如果学校的人力资源部门实力强大,在培训中,将培训与个人的职业生涯进 行紧密结合,从而更好地激励受训者在培训中的表现,以提高培训效果。这会是学校 保持教职员工的高素质和强大竞争力的来源之一,所以学校一定要对培训高度重 视。特别是对于年龄在 35 岁以下,职称为见习教师、助教、讲师的教师,学校可 以采取提供培训机会的激励方式,使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的提高, 具有多种技能组合,从而更好地为学校服务。由于年轻教师存在专业技术不熟练、 理论-功底不深厚、学历有待进一步提高等问题,因而在教学与科研等诸多方面存在 薄弱环节。但年轻教师具有巨大的发掘潜力和极高的学习热情。因此,通过鼓励年 轻教师参加授课竞赛、资助年轻教师读博深造、派遣年轻教师参与各类科研项目, 组织年轻教师赴外地交流学习等培训方式,可以有助于年轻教师体验到学校为其带 来的好处,并乐于给予回报。 2.3 妥善运用薪酬激励机制 薪酬激励是最基本的保障措施。学校要想提高教职员工的工作积极性,最直接 的方法之一就是通过增加经济性报酬来实现。虽然随着人们生活水平的不断提高, 物质与激励之间的关系呈逐渐弱化的趋势,尤其对于一些高收入行业。然而,对于教 职员工收入相对社会平均报酬较低的企业,物质激励仍会是激励的主要形式之一。 因此,对教职员工建立激励机制的时候,也应当考虑物质激励,并向重要岗位倾斜,将 员工的工作业绩与收入联系起来,进行科学的考核,从而全面提高激励的有效性。学 校应该加强核心的教职员工在收益分享、利润分享、教研成果奖励等长期激励薪酬 的满意度,使教职员工利益和学校利益紧密结合,从而加强他们对组织的依赖感、归 属感和团队意识,减少流动率,留住关键的人才和技术,稳定教职员工队伍。 针对年龄在 50 岁以下,职称为讲师、高级讲师、副教授、教授的团队教师,学 校应当以物质奖励作为激励的主要方式。在这一层次的中年教师具有把一般目的转 化成各种具体绩效指标的能力,是教学与科研的中坚力量,是学校的重要组成部分。 他们已经具备了相当的专业技能和学术功底,因此能否得到更多学习的机会已经不 是其关注的对象。由于肩负赡养老人、抚养子女的家庭重任,能够得到更多的物质 报酬,是激励其为学校服务的极大动力。因而学校可以通过设立年终考核奖、划拨 专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制,从而激励中 年教师发挥其在学校中的中流砥柱作用。 2.4 建立尊重人的学校文化 学校尊重每一个教职员工,每一个教职员工也要尊重其他任何一个人,要尊重人, 就是强调把管理的最终目的――提高企业经济效益放在其次,一个真正走的长远的 学校,一定是一个尊重人的企业,一定是有一群互相尊重彼此的员工。使学校的管理 行为中始终贯穿着激励、信任、关心等柔性化的内容。管理者只有注重员工的自我 尊重、自我实现等高层次精