公司财务运营规划

---------------------------- 公司财务运营规划公司财务运营规划 根据公司发展战略，结合*****财务实际工作，制定公司财务运 营发展规划，其中包含财务管理方向、预期目标和措施，保障我司财 务持续健康发展，坚持效益优先，强化风险防范，规范基础工作，协 助建立公司集团层面整体管理架构。 1）从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构： 第一、完善管理层的构成与职能的行使： 协助建立专业决策团队， 科学确定管理层的职责分工和配合机制； 根据授权，确定各种事项的审批程序和流程。 同时明确公司各项管理制度一旦确定， 从上到下，所有人员都必 须遵守，从管理层开始就须强烈统一认识，不能搞部门主义。 如果管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责 权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监督人，而不是让 人治去监督人。用人不疑，疑人不用。 第二、 根据公司管理架构，健全财务组织管理体系。 结合公司发展趋势和管理要求， 动态设计财务组织管理体系。 同 时考虑拓展调整的空间。原则上财务系统初步分为会计核算部， 成本 部，资金部。 精选资料 ---------------------------- （1）会计核算部： 负责日常会计核算， 报表编制， 税务、 审计， 债权债务清理等事项，初步规划 2— 4 人。 （2）财务成本部：负责财务预算、成本核算、成本分析控制， 仓库控制，内部审计及仓库保管员，初步规划2— 4 人 （3）资金部： 出纳工作管理， 资金管理， 资金分析， 融资筹资， 以后上市具体工作准备基本上初步规划4-6 人。 工作组织体系建设要做到如下几点： （1）树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不 相容职务原则基础上，考虑目前人员配备的情况，实行定期轮岗，同 时要求员工自觉遵守公司管理秩序， 服从工作安排，有强烈的团队执 行意识和协作配合精神。 （2）强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报 表建立规范的沟通反馈渠道，树立整体系统观念。 （3）通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程 序，改变以前传统纯粹记帐的思想观念， 树立多问勤问主动积极的工 作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅了 解数字来源去脉，还要知其所以然。 （4）不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件，让他们 适当接触目前本身以外的知识，有意识地进行实践锻炼，目前不会， 不能意味学不会。 不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。 精选资料 ---------------------------- （5）要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信 息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾， 无效的劳动是浪费个人和 社会资源 （6） 调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考虑人员的 学历技能经验和擅长以及进行适当调整，并保持管理前后延续。 （7）突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针 对程序例行性工作充分授权给具体办理人员， 办理过程原则不予干涉， 但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查， 但非程序和突发 性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。 第三、健全公司各项管理制度，以财务相关制度为主 制度建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其 次是财务管理。 会计核算制度包括会计科目的规划和设置、 具体会计帐务处理即 原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、 报表管理。 会计核算是财务工作中最基础部分， 是数据信息加工的关键环节， 通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息 变成决策信息来指导业务经营。 如果会计核算环节出问题， 信息就会 被扭曲从而误导别人。 会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。 会计科目设置 精选资料 ---------------------------- 不合理， 将使以后环节功亏一簧， 导致数据归集混乱， 直接误导决策。 其他会计核算管理方面工作以后逐步开展， 以便和其他管理工作 衔接起来。 其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。 具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管 理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库 管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点 制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。 这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。 随着企业发展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作， 变 被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛， 为企业壮大提供强有力 地财务支持。 第四、加强与软件公司合作，逐步开展 ERP 系统的实施。借助 ERP*****使管理得到提升。 首先必须提醒，ERP 是双刃剑，如果企业领导没有搞清楚ERP 到底是怎么回事就盲目实施，也可能导致失败。因为实施 ERP 项目 必然要进行管理创新、流程再造，必然涉及到具体人的利益问题。在 实施过程中领导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加 上有的员工担心实施 ERP 项目以后会损害自己的利益或增加工作的 难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP 流产。 精选资料 ---------------------------- 其次 ERP 的选型、实施是一个漫长而又复杂，涉及部门众多， 人力、财力投入都很巨大的过程。上马 ERP 过程中任何一个环节的 细微差别，都有可能造成最终结果相去甚远。 企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚，从本 质上认识 ERP 项目是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业 财务软件。只有上下齐心，坚定不移才能成功实施 ERP。如果企业 的业务流程乱、人治大于法治等 ERP 无法解决的毛病。实施 ERP 项目可能会加重企业困难。 所以实施 ERP 是相当长时期任务 （半年-1 年） ， 必须系统规划， 进行综合分析。也可以逐步实施,同时借助 ERP 实施,来优化系统企 业业务流程. 根据我以前工作经验，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有 影响力的软件挑选。软件 ERP 也是公司基础建设和投入，应适当有 前瞻性。 第五、 建立物资编码系统 系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也 很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制. 同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和 执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施. 如果这项工作能在 3 个月完成,对公司材料出入库管理以及废品 精选资料 ---------------------------- 的管理将起极大促进作用. 第六、组织实施全面预算、完善监督考核等工作 随着企业规模的扩大， 全面预算管理在企业管理中的重要性越显 突出，全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、 生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。 （1）销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在 客观估计未来市场(包括已取得订单情况)能力的前提下，合理确定产 品销售结构、服务收费，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及 历史情况，制定出相应的