《供应链管理》案例集

一、戴尔公司供应链流的设计和管理 供应链流(产品流、信息流和资金流)的设计和管理的优势与供应链运营成功与否密切 相关。戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例。 戴尔公司成立于1984 年， 直到1998 年， 它才成长为一个年营业额达120 亿美元的公 司。自1993 年以来，戴尔的收入年增长率高达65％，预计未来5 年其收入年增长率将超过 30％。自1993 年以来，戴尔公司的股价也巨幅上扬。戴尔的成功很大程度归功于其供应链 流的管理方法。 戴尔公司的基本供应链模型是面向顾客的直销。由于略过分销商和零售商，戴尔公司 的供应链只有3 个阶段：顾客、制造商和供应商。由于戴尔公司直接与顾客接触，因而有能 力很好地将顾客进行分类，分析每个顾客群的需求及赢利空间。与顾客保持密切接触并理解 顾客的需求，从而使戴尔公司能够更好地对消费需求做出预测。为了进一步改善供给与需求 的匹配性，戴尔公司采取了一项积极措施，以便在现实生活中通过电话或互联网，将顾客引 导到只要有零部件就能组装出个性化计算机的消费上来。 站在运营的角度看，库存出清周期是戴尔公司密切关注的一个关键性运营指标。计算 机的每个零部件都附有一个批号(日期代码)，以标明生产日期。戴尔只保存10 天的库存； 相反，其通过零售网络来销售产品的竞争对手们，却需要保存80~100 天的库存。如果英特 尔公司采用一个新的零 部件，戴尔公司由于库存较少而能够以比竞争对手更快的速度将含有 这种零部件的计算机推向市场。如果产品价格突然下降，正如1998 年上半年所发生的，戴 尔的库存少，损失就比竞争对手小。对于有些产品如索尼牌显示器，戴尔根本就不做库存。 因为运输公司可以方便地从戴尔位于奥斯丁的工厂装上适当数量的计算机主机，在墨西哥的 索尼工厂装上一定数量的显示器，按照顾客订单将它们进行组装，并将成品送达顾客。这个 过程使戴尔公司节省了与显示器库存有关的时间和费用。 频繁的信息交流促进了戴尔供应链的成功。戴尔公司根据需求现状向供应商提供第一手 资料，供应商能方便地掌握戴尔工厂的零部件库存状况及日常生产需要。戴尔公司建立面向 顾客的主页，以便其主要供应商能察看需求预测及其他顾客敏感信息，帮助供应商发掘好的 创意以满足顾客需求，并使生产进度与戴尔公司更好地配合。戴尔公司的生产主要集中在5 个生产中心；得克萨斯的奥斯汀，巴西、中国、爱尔兰和马来西亚。由于每个生产中心的需 求规模都较大、较稳定，供应商因而有能力经常更新零部件库存，以使戴尔公司零部件库存 维持在低水平上。在一些案例中，戴尔公司只在其工厂中保存几个小时的零部件库存量。 戴尔公司的低水平库存还有助于确保大批产品的质量。一种新产品刚一问世，供应商的 工程师便被派往工厂，如果顾客提出问题，厂家便立刻停止生产，并在第一时间修正设计缺 陷。由于库存中没有最终产品，生产出来的质量有缺陷的商品量降到了最低。 戴尔公司还从第三方供应商处寻求服务和支持。为了确保高质量的服务，戴尔公司安排 服务人员在顾客要求的零部件送达时也抵达顾客处。信息流与原材料流的协调降低了高质量 服务所需的成本。 戴尔公司还高效率地管理其现金流。平均地讲，通过密切跟踪和管理应收货款和应付 货款。它可以在向供应商支付货款之前5 天，从顾客处收回现金。 显然，戴尔供应链的设计及恰当的产品流，信息流和资金流管理是公司运营成功的关 键。这种方法使戴尔公司在PC 机行业中处于极为有利的地位。如果PC 机行业的产品性能 普遍较好，那么，竞争就集中在所提供的服务和供应链效率上。 资料来源：森尼尔．乔普瑞，彼得．梅因德尔著．供应链管理——战略、规划与运营．社 会科学文献出版社，2003 案例问题 (1)供应链管理对企业的重要性是如何在案例中体现的? (2)供应链管理的主要内容有哪些? 二、惠尔普的物流外包伙伴 美国惠尔普(Whirlpool)公司1911 年建于纽约，总部设在密歇根州的奔腾港。1991 年， 美国惠尔普宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列，从而成为全球最具规模的大型白色家电 制造商，14％的全球家电产品市场占有率令其多年位居世界家电业的前列。该公司在全球 120 多个国家设有600 多家分公司和58 家制造厂，全球员工人数超过4 万人。 有数据表明，惠尔普始终在美国和南美市场上占据霸主地位，其庞大的物流配送体系的 有效运作，很大程度上要归功于物流外包的成功实践。在美国国内，惠尔普的运输和仓储业 务被分为三大块，其中的两部分外包给了赖德公司进行处理，主要是将原材料和零部件运到 组装工厂，将产成品运到地区配送中心以及直接将产成品运给大型贸易伙伴；另一部分披称 为“Quality Express”的业务则外包给了Penske 物流公司。惠尔普(美国)在物流外包方面的 成功运作正是源于同以上两家物流公司联盟关系的建立和彼此间的友好合作。 惠尔普(美国)与赖德公司的物流联盟 惠尔普(美国)的供应商达700 多家，每年运输的原材料和制成品超过25 亿美元，在制 定进货计划时，惠尔普的(1l 家工厂与在这些工厂之间穿梭往来的卡车没有很好合作。惠尔 普公司认定，由外部第三方公司来提供汽车运输保障是一个最好的选择。惠尔普经过一番竞 标后，最后选择了赖德公司，并与其签订了5 年的合同。 赖德的胜出，在于它是“唯一一家想考察不止一家工厂的公司，它也是唯一一家保证能 为我们节省开支的公司’。 赖德公司在合同中保证，惠尔普公司在1994 年进货运输方面肯定 可以达到一个节省开支的比例目标，如果做不到这一点，差额部分将由它来支付。如果超过 了这个目标，并使惠尔普公司的赢利超过预定水平，节省的开支将由两家公司平分。 赖德公司很快在克利夫兰建立了专为惠尔普公司服务的物流指挥宁心。对汽车运输的全 面改革仅走开端，赖德公司现在还管理着惠尔普的仓储业务，克利夫兰物流指挥中心也在收 集资料，用来分析供应商的运营情况和发现降低成本的新机会。例如，赖德公司的责任包括 记录下它花费力气才能从供应商那里提货的次数。它还负责查清每次发生错误是谁的“过 失” 。如果一家供应商出现了经常不能准时交货的苗头，赖德公司就会提出警告，惠尔普公 司将采取相应的行动，它可能把这笔额外的费用记在供应商的账上，或者与别的供应商合作。 惠尔普(美国)与 Penske 公司的物流联盟 惠尔普称之为“Quality Express”的业务，主要是对8 个地区配送中心和一个覆盖约全 国60％交叉运输的网络进行管理。作为惠尔普品牌家电的主要配送渠道，Quality Express 每天要处理2.5 万到3 万件产品，这占到公司在全美业务量的40％。 在惠尔普决定将Quality Express 业务外包后，经过激烈的竟标，最终的赢家是Green Hills 的 Penske 物流公司，惠尔普(美国)的供应链运作总监Steve Whalen 称，惠尔普是被Penske 先进的信息系统、极具竞争力的价格及其在实现规模经济方面存在的极大潜力所吸引的。而 Penske 中标的首要原因在于，惠尔普深信Penske 可以为其提供相当水平的管理，而且更加 具有灵活性。 许多公司对外包存有疑虑，因为当运作业务由一方转移至